[인간관계론] 6. 환경에 의한 행동규제

1. 사회적 환경과 문화적 환경

= 인간이 행동방향을 정립화 하는 과정에서 규제적 또는 규정적 작용을 하는 환경의 상태에는 사회적 환경과 문화적 환경으로 나누어 볼 수 있다.

 

1) 사회적 환경에 의한 행동규제

• 복수의 집단이 집단생활을 계속하고 있는 가운데 인간과 인간과의 관계는 어느 정도 조직화되고 고정화되어 간다.
• 관계의 고정화에 수반하여 인간은 그 집단 속에서 하나의 위치 및 지위를 부여받게 된다.

(예: 태어날 때부터 결정되는 남자라고 하는 지위)

= 남자라고 하는 지위는 여자라고 하는 지위에 대비되는 경우, 그것은 사회적 의미에서의 지위이지 생리적으로 남성이라고 하는 것만으로는 아무런 의미가 없다.

= 결국 남성이라는 지위는 인간 상호관계에서 고려하지 않으면 안 되는 것이다.

• 인간은 이러한 지위에 부응해서 사회로부터 그 지위에 적합한 행동양식을 취하도록 기대되고 있으며, 이러한 대가 그 지위에 수반되는 행동을 구속하는 작용을 한다.
• 지위에 수반되는 인간의 활동내용을 ‘역할’이라고 하는데, 이 역할 활동은 여러 가지 지위에 부응해서 사회적으로 규정된 행동으로 이해하여야 한다.

 

2) 문화적 환경에 의한 행동규제

• 문화

= 생활에 대한 현재적, 잠재적인 설계를 역사적으로 체계화한 것이며, 어떤 집단의 구성원 전원 또는 특정한 사람이 여기에 관여하는 경향을 가진다.

 

• 문제해결의 안내자인 동시에 그것을 제약하기도 한다.
• 안내라고 하는 작용과 기능은 항상 그 이면에 속박이라는 작용과 기능을 수반한다.
• 구체적으로 관습이나 도덕, 법률, 제도, 언어, 예술, 사상, 기술, 신앙 등의 여러 형태가 있으나 이러한 것들은 인간행동의 기준이 되는 준거의 틀(frame of reference) 로서의 기능을 하는 동시에, 인간의 행동을 규제하고, 나아가서는 인간의 상태를 세부적으로 제한하는 기능을 한다.
• 문화는 문제해결의 방책이라는 의미에서 원초적으로 인간에 의하여 창출된 것이다.
• culture 와 어원을 같이 하는 cultivate 라고 하는 말이 ‘토지라고 하는 자연에 대한 인간의 작용’ 즉 ‘경작’을 의미하듯이 문화는 인간의 손으로 창조된 것이다.
• 이러한 문화도 그것이 역사적으로 축적된 객관적 존재가 됨에 따라서 사회규범(social normal) 적인 규제적 성격을 가지게 된다.
• 인간과 문화는 ‘창조하고 창조되어지는’ 관계에 있다. 지금까지 인간행동의 원리를 개요와 과정, 환경에 의한 규제 등을 통하여 자세히 살펴보았다.

 

2. 인간존중의 리더십

1) 사람을 잘 따르게 하고 집단 잘 이끌기

사람을 지도하는 사람은 직책에서 나온 권한을 앞세워서 강압적으로 끌고 나가는 것보다 인간 행동의 원리에 입각해서 이끌어 나가는 것이 수월하고 또 효과적이다.

 

(1) 바람직한 행동에 보상을 하라

• 효과의 법칙(law of effect)

= 인간에게는 일단 어떠한 한 가지 방법에 의하여 그의 어떤 욕구가 충족되었다면, 그 방법을 되풀이하고자 하는 심리적인 경향이 있다

= 따라서 부하를 지도하기에 앞서 그의 간절한 욕구가 무엇인가를 알고 그것을 충족시킬 수 있는 올바른 방법을 강구하고 또 그 방법을 일관성 있게 유지하면 그의 만족도를 높이고, 행동 양식을 대체로 일정하게 할 수 있다.

 

(2) 모방심리를 활용하라

큰 소리로 떠들썩하게 이야기를 하는 사람과 대화를 할 때, 평소보다 낮은 목소리로 말을건넨다면 그도 이를 모방하게 될 것.

인간의 모방심은 남이 행하고 있는 것을 왜 그렇게 하 는가를 생각할 여유를 주지 않고 자신도 그것을 행하게 하는 것이다.

따라서 모범적 행위를 실제로 부하에게 보여 주어서 그들로 하여금 그의 행동을 자연스럽게 모방시킬 수 있다.

 

(3) 의사결정에 부하를 참여시켜라

주요결정에 관련된 부하를 참여시킴으로써 그 결정이 어느 누구에 의해 일방적으로 주어진 것이 아니라 자신의 결정이라고 생각하게 되며, 그 결정을 유쾌하게 실행에 옮기게 된다.

 

(4) 상대방을 인정하라

항상 부하에게 인간적 흥미를 갖고 그만이 갖고 있는 유일한 장점을 솔직하게 인정해 주며, 그가 하는 일에 변함없는 인간적 관심을 기울이면 중요한 존재로서의 느낌을 갖게 된다.

 

(5) 부하의 발전에 적극적인 후원자가 되라

사람은 누구나 어제보다 낫고 오늘보다 내일이 나을 것이라는 믿음을 가질 때 인생의 보람 을 느끼게 된다.

따라서 부하의 발전을 소홀히 하지 말고, 각자가 발전하는 모습을 보여준다.

 

(6) 변화의 필요성과 내용을 사전에 잘 설명하라

조직에 새로운 변화를 도입할 때 발전과 결부된 변화의 필요성과 변화의 성질을 사전에 잘 알려주면 그런 변화가 자신의 향상을 촉진시켜 줄 수 있을 것으로 믿고 받아 들이게 된다.

 

(7) 부하들의 개인차를 인정하라

사람은 자기의 개인차가 허용되고 그것을 발전시켜 나가는 데서 인생의 진가를 발견하게 된다.

부하직원의 개인차에 관심을 기술이고 그것을 잘 보살펴 주어 능력의 신장을 도모 한다.

또한 미국의 경영심리학자 레아드(laird. 1958)는 성공한 집단과 실패한 집단을 비교분석한 후 여섯 가지의 직무수행, 즉 부하들과 함께 집단목표세우기, 부하가 집단목표에 도달하도록 지원하기, 부하들을 상호협조 시키기, 부하 각자를 집단에 적응시키기, 자신이 아니라 집단에 관심을 기울이기, 인간으로서의 정 나누기 등을 성공요인으로 결론짓고 있다.

 

2) 사람을 성내지 않게 비판하기

(1) 잘못을 확인하고 비판은 개인적으로 은밀히 하라

비판을 하기에 앞서 그가 확실히 비판받을 짓을 저질렀는지를 확인하는 것이 중요. 비판은 아무리 온건한 것이라도 다른 사람이 보는데서 해서는 안된다.

그런 경우 체면을 잃게 되는 것이기 때문에 반발심이 생기고 원한을 사기 쉽다.

 

(2) 우선 좋은 점을 칭찬하라

수용자세가 안되어 있는 한 잘못된 행동이나 태도를 고치기 어렵다.

우선 그의 장점을 찾아내어 칭찬을 해주어야 한다.

한 가지 단점을 지적하려면 아홉 가지 칭찬을 해주어야 한다는 옛말이 있듯이, 칭찬은 남의 말을 받아들이는 심리적 수용범위를 확대 한다.

 

(3) 가능하면 간접적으로 주의를 주라

카네기는 사람을 바로잡는 비결로서 간접적으로 주의를 주는 것이 효과적인 방법이라고 제시하고 있다(carnegie. 1981).

금연 장소에서 담배를 피우는 직원들에게 호통을 치기는커녕 담배를 나누어주고 밖에 나가 담배를 피라고 권유한 인간관계전문가 슈웹(charles schwab)의 이야기가 있다.

 

(4) 자신의 잘못도 말해주라

남의 잘못을 반드시 지적해야 할 때는 과거 자기도 같은 실수를 범했던 사례를 이야기 해주는 것도 좋다.

남에게 잔소리를 할 경우 겸허한 태도로 그 자신도 결코 완전치 못해서 실수할 때도 있다는 것을 전제한 다음 잘못을 주지시키면 상대방은 그다지 불쾌한 생각을 하지않는다.

 

(5) 상대방의 인간성 보다는 행위를 나무라야 한다.

기브린(giblin. 1979) 은 누군가를 바로잡아 주어야 할 필요가 있을 때에는 항공사의 관제탑이 파일럿의 잘못을 지적하는 법을 배우라고 말한다.

항공사 관제탑에서의 교정지시는 관제사의 자기만족을 위한 것이 아니라 항공사와 파일럿을 위하여 좋은 결과를 얻기 위한 것으로파일럿의 인간을 비판하지 않고 행위만을 비판 한다.

 

(6) 올바른 방법을 가르쳐 주고 상대방의 면목을 세워 주어라

상대방의 잘못을 고쳐주기 위해서는 우선 마음을 가라앉히고 조용하고 침착한 어조로 올바른 방법을 알려주고, 상대방에게 면목을 세울 수 있는 기회를 준다면 설령 저지른 잘못에 대하여 변명을 좀 한다 하더라도 마음속으로는 진실로 반성을 하게 될 것이다.

결과가 우호적으로 끝나지 않았다면 상대방의 마음을 풀어 주지 못한 것 인데, 면담에 대한 상대방의 마지막 인상이 야단맞은 것이 아니라 위로를 받았다고 느끼게 해야 할 것이다.