[인적자원관리] 4. 인적자원관리의 전개과정 (2)

*전략지도

= 각 부서의 성과가 전반적인 전략목표 달성에 어떻게 기여하는가를 개괄적으로 보여주는 것임

*HR스토어카드

= 기업내 전략지도 활동을 계량화하고 컴퓨터화라는 역할

 

1. 한국 인적자원관리의 역사적 전개과정

1) 한국 인적자원관리의 기초로서의 일본 인적자원관리

-우리나라는 근대화의 과정에서 독자적인 인적자원관리시스템의 구축 기회를 갖지 못함:

일본의 지배에 의해 단절

- 1945년 이전 일제의 식민지 시대에는 일본에 의해 개발된 인적자원관리

- 한국의 인적자원관리는 초장기에는 일본의 전통적인 인적자원관리를 빼놓고 설명할 수 없음

- 전통적 일본의 인적자원관리 세 가지 특징

 

• 연공서열제도:

연공, 즉 근속연수에 의해 조직 내 인사관리의 서열이 결정되고 이에 근거하여 보상과 승진이 이루어지는 제도로 일본 인사관리, 일본적 경영의 근간을 형성하는 것

 

• 종신제도:

기업은 가족의 연장선 내지 또 하나의 가족이기 때문에 일단 고용되면 그만 둘 때 까지 기업이 책임을 진다는 생각

• 기업별 노동조합:

노동조합활동도 남들과 연대하지 않고 기업 내에서만 활동함

 

 

2) 전통적 한국 인적자원관리의 형성과 특징

- 한국의 전통적인 인적자원관리는 연공서열제도와 장기고용으로 특징 지워짐

- 일본 인적자원관리 세 가지 특징 중 기업별 노동조합의 전통은 우리에게 접목되지 못함:

1970년 대 말까지 국가의 산업정책상 노조활동은 억제되었고, 기업별 노동조합은 어용노조의 성격이 강했기 때문임

- 연공서열제도의 대표적 사례가 호봉제도로 지금도 관료조직에 여전히 남아 있는 제도로 연차적으로 호봉이 증가하고 그에 따라 급여가 늘어나는 제도임(단일호봉제도와 직급별 호봉제도가 있음)

- 장기고용제도:

일본의 종신고용까지는 아니지만 특별한 경우가 아니면 입사 후 정년까지 일한다는 장기고용의 가정이 존재(IMF 체제 전까지 무해고 경영신화 존재: 1980년대까지 고도 성장기, 1980년대 이후에는 강력해진 노조의 반대가 억제요인으로 작용)

- 한국의 전통적인 인적자원관리가 일본의 제도에 기초를 두고 있지만 구체적 전개는 한국의 특수한 사회문화적 요인으로 결정됨

 

• 한국인은 지고의 가치로 인정을 중시:

못난 사람에 대한 관용과 능력에 따른 차별화 방해 요소로 작용

• 한국인은 갈등을 싫어하고 화합을 강조함
• 한국문화는 전통적으로 공정성보다는 공평성을 선호함(공정성은 투입 대비 결과가 공평하게 되는 것이고 공평성은 결과의 평등으로 나눠먹기의 유효성을 믿음)
• 한국문화는 혈연에 바탕을 둔 가족을 중시함: 자녀의 학자금 지원 대학등록금 제공 복지제도 등)

 

- 일본의 인사관리시스템의 유산과 한국의 문화적 특성이 첨가되어 전통적인 인적자원관리의 모습이 결정 됨

- 전통적 한국 인적자원관리의 특징은 장기고용, 연공서열제도, 획일적 인사관리, 인사평가의 미비, 종업원과 그 가족의 복지에 대한 관심으로 이루어짐

 

3) 환경변화와 한국 인적자원관리의 변용

• 1960년대 1, 2차 경제발전계획이 수립 집행되면서 한국기업들의 성장 발전의 계기가 마련됨
• 1960년대 후반 대학에 경영학과가 생기고 선진적인 미국의 경영학이 도입되면서 서구적인 인적자원관리에 대한 관심이 생기기 시작함 (MBO 소개 시도)
• 1970년대에는 한국기업들의 성장이 눈에 띄기 시작함:

- 기업이 성장하고 규모가 커짐에 따라 선진적인 경영관리에 대한 관심도 커지고 외국기업의 한국 진출도 늘어나 미국적인 인적자원관리 방식이 소개되고, 한국기업에서도 시도되었음.

- 사람중심의 관리로 인해 상대적으로 소홀했던 직무분석의 중요성이 강조되고 이에 기초한 직무급이 선진적인

급여제도로 관심을 모았으나 기본적으로 연공서열의 문화에서 직무급은 연공급을 대신할 만한 급여제도로서 자리 잡지 못했고 우리 풍토에 부적합한 급여제도라는 인식이 커짐

• 1980년대는 한국기업에게는 도약기:

- 한국경제는 고도성장을 계속하였고 기업의 규모가 확대될수록 경영관리는 보다 고도화되었고 서구적인 경영기법들이 많이 도입되었음.

- 인적자원관리에서도 능력과 실적주의에 대한 필요성은 점점 커지고 있었지만 국가나 기업의 성장이 지속되고 있어 연공주의로 인한 내적 모순은 크게 트러나지는 않았음.

- 한국의 산업구조의 상당 부분은 일본과 중복되는 경우가 많았음

• 1980년대 후반에는 민주화 운동의 여파로 노조의 활성화와 기업경영에 대한 발언권이 강화됨
• 1990년대는 전 세계적으로 글로벌 경쟁 시대가 도래:

- 기업의 경쟁력이 중요한 화두가 되고 인적자원관리에서도 경쟁력 제고라는 과제가 중요하게 됨으로써 능력주의 필요성은 더욱 강화됨.

- 일본에서 연공주의의 대안으로 등장한 신인사제도에 대한 관심들이 늘어나고, 신인사고과가 대기업 중심으로 도입되기 시작하였으나 고과결과를 급여로 연동하는 성과급의 채택은 쉽지 않았음.

- 공평성을 강조하는 문화특성과 노조의 반대로 인해 성과급으로 전환이 어려움을 겪었음(일부 기업에서 보너스를 개인성과와 연동하는 노력들이 이루어졌을 뿐임)

•  2000년대는 전 세계적인 급변하는 글로벌 경쟁 시대 도래

- 기업의 경쟁력이 중요시됨 → 능력주의의 필요성이 생존에 필수임

- 상시 구조조정과 레이오프(해고) - 내부경력형성체제의 붕괴

- 비전형고용의 증대

- 기업지배구조의 변화

시기구분	주요 환경변화	인적자원관리의 변화 내용
1960년대	경제개발계획과 한국기업의 발전여건 형성	미국 경영학 및 인적자원관리 도입 MBO 도입
1970년대	한국기업의 성장기	연공과 능력 조화 강조 미국 인적자원관리의 접합 시도 직무분석 실시 직무급의 실패
1980년대	한국기업의 도약기 80년대 후반 노조활동 강화	능력과 실적 강조의 필요성 증대 일본 인적자원관리의 영향력 유지 전문직제도 등의 도입
1990년대	글로벌 경쟁 시대 진	능력주의 강화 필요성 신인사시스템 및 신인사고과 도입 상여급의 차등화 능력주의에 대한 노조의 반대
2000년대	글로벌 경쟁 시대 도래 및 격화	능력주의의 필요성이 생존에 필수임 상시 구조조정과 레이오프(해고) 비전형고용의 증대 기업지배구조의 변화

 

4) 외환위기와 능력주의로 이행의 가속화

- 1990년대 후반에 도래한 외환위기는 한국사회와 기업들에게 커다란 재앙임에 틀림없었지만 우리나라 체질개선을 위환 좋은 기회이기도 하였으며, 인적자원관리의 해묵은 과제들이 해결되는 계기로 작용함

- IMF 체제하의 기업의 구조조정으로 인해 무해고 경영의 신화가 깨지고 구조조정으로 인해 근로자들이 일터를 잃고, 기업이나 근로자나 장기고용이 안전하게 보장될 수 없다는 사실을 깨달음

- 구조조정으로 인해 기업들에 회생의 기틀을 마련해 주었지만 동시에 무형의 큰 자산을 잃는 것을 의미함 (기업에 대한 절대적인 충성이나 조직몰입 기대하기 어려움)

• 저비용 인적자원관리의 모색

- 경쟁에 이기기 위해서는 원가절감이 필수적인데 연공주의는 기업 내 구성원의 고령화와 고도화에 따라 인건비의 부담이 급속히 늘어나는 제도

- 연공주의를 일거에 바꾸는 것은 어려운 일이었으므로 두 가지 방식에 의해 문제를 해결하려는 시도 이루어짐

(1) 고연령자를 일찍 퇴직시키는 방법: 희망퇴직 및 조기퇴직이 성행. 임금피크제 시행

(2) 정규직의 숫자를 억제하는 방법: 인력의 아웃소싱을 늘이고 도급, 파견근로자 등 비정규직을 채용

 

• 차별적 인적자원관리의 강화

- IMF체제 이후에는 기존의 획일주의적 인적자원관리에서 벗어나 차별적인 인적자원관리가 강화됨

(1) 특별한 인재 또는 핵심인재의 관리가 표면화됨

(2) 임금에서 성과급여가 도입 강화되기 시작함:

연봉제 도입

(3) 성과급여의 확산은 필연적으로 인사평가의 강화를 동반함:

역량평가, 다면평가, BSC평가 등의 다양한 방법 도입 시행

(4) 인사평가의 강화와 이에 기초한 성과급여의 강화는 개인의 경쟁력 제고하는 긍정적 측면을 지님. 양날의 칼이라는 속성도 가짐(개인주의와 팀워크)

– 집단성과제 도입

 

5) 고용시스템의 변천과 인적자원관리

(1) 1980년대까지의 고용시스템

• 1950년대부터 1980년대 후반까지 미국에서 경제활동의 중핵을 이루는 기엽에서는 종업원은 종신고용과 내부노동시장(인적자원관리)의 장점 향유
• 1980년대 후반까지는 미국기업은 1990년대 후반까지의 일본기업과 마찬가지로 종신고용과 연공에 기초한 내부승진, 승급 제공
• 1980년대 후반이후 규범과 기대가 크게 바뀌었고 사람을 움직이는 방식을 둘러싼 환경 격변

 

• 가족으로서의 기업

= 미국기업에서 사람을 움직이는 방식과 관련된 모델(산업별 조합모델와 IBM모델)의 공통점

① 기업과 종업원 간에는 장기간에 걸쳐 상호 보완적인 관계를 형성하여 상호의 책임이 양당사자 간의 연결망 위에 존재하고 있다는 가정에 기초

② 기업을 상대적으로 안정된 경계와 관계를 가진 정합적인 조직형태로 봄

③ 종업원은 자신의 경력을 기업내부에서 형성함

④ 기업은 종업원에 대해 일상적인 임금외의 의무를 부담함

⑤ 인간관계학파의 연구성과를 기반함: 기업과 종업원의 쌍방이 근로의욕, 감정, 느낌을 경시하면 기업의 생산성과 수익성에 악영향을 미친다는 것으로 종업원에 대해 장기간에 걸쳐 많은 배려를 하지 않으면 안된다는 생각을 강화하는데 이바지 함

 

• 경력형성의 내부화

① 특정한 경력형성시스템이 이 시기의 특징임

② 입사한 기업에서 계속 근속함으로써 승진하고 기업은 상당한 정도의 고용보장을 제공하는 것

③ 관리자나 기타 상급 화이트칼라는 고용위기에는 거의 직면하지 않았고, 생산에 고정적인 요소로 간주 레이오프 비율은 극히 낮음

④ 블루칼라는 레이오프 되었지만 대부분 리콜에 의해 복귀되는 일시적인 레이오프

⑤ 안정된 경력형성이 전후 시스템의 전형적인 특징임

 

(2) 고용시스템을 변화시킨 요인

= 1980년대 후반까지의 일하는 방식을 급격하게 변화시킨 세 가지 요인

• 경쟁의 격화
• 기술의 변화
• 자본시장의 동향

① 기관투자가가 지금까지와는 달리 실적을 높이도록 기업에 압력을 가하고 있다는 것

② 주식시장이 인간에 대한 소프트한 측면(교육훈련, 연수 등)에서의 투자를 과소평가하고 있다는 점

 

(3) 현재의 고용시스템의 특징

= 상시 구조조정과 레이오프의 만연

= 내부경력형성체제의 붕괴

• 근속기간(고용보장)의 변화
• 고용보장 매우 취약해지고 있음
• 근속년수의 단축, 사직의 증가, 이직사유 등을 통해 고용보장이 악화됨과 동시에 내부 경력형성체제의 축소와 그 안정성의 쇠퇴를 알 수 있음

= 비전형고용의 증대

• 취업이 하나의 기업에의 귀속을 의미하던 과거의 평생직장개념의 퇴조 초래
• 임시적, 일시적 고용형태인 비전형고용의 증대

- 파견회사를 비롯한 헤드헌팅사 같은 인재소개기업, 기타 다른 채널을 통해 제공되는 임시적, 일시적인 일자리 문제

- 전통적인 1980년대까지의 고용모델에 대한 중대한 도전: 일의 내용과 고용, 경력경로와의 관련성 약화

• 비전형고용이 지배적인 고용형태로까지 성장할 것으로는 예상되지 않음

- 스킬부족

- 기업에의 공헌도 문제

- 현저한 임금격차

 

= 기업지배구조의 변화

• ‘가족으로서의 기업’이라는 규범은 명목상으로는 주주이익의 극대화를 목적으로 하면서도 실질적으로는 기업이 종업원지향이었다는 것을 의미함 -> 주주보다 종업원과의 이익의 분배가 중시
• 경쟁환경의 변화, 현저한 경쟁력의 감퇴와 함께 자본시장에서의 두 가지 커다란 변화가 종업원지향에서 주주지향으로의 이행 촉진됨

 

- 레버리지드 바이아웃(LBO)과 기관투자가가 가져온 것

- LBO는 매수대상기업의 자산을 담보로 외부의 거액자금을 조달하여 기업매수를 하는 M&A 방식:

주가를 올리거나 배당을 증가하여 주주의 환심을 사지 않으면 언제 매수의 대상이 될지

알 수 없다는 우려를 낳게 함으로써 주주 이익중심의 경영 촉진

- 기관투자가(공적연금기금, 민간연금기급, 투자신탁, 보험회사 등)의 경우 이들이 소유한 비율의 현저한 증가로 보다 높은 수준의 실적과 배당을 요구함

• 주주의 의향을 존중한다거나 주주의 이익을 우선한다는 것이 곧 바로 종업원사정의 악화로 연결되는 것은 아님

- 기존의 가족기업으로서의 기업과 같은 경영스타일이 생산성을 향상시켜 수익증대로 연결되는 경우 주주의 이익과도 연결됨

- 기업지배구조의 종업원지향에서 주주지향으로의 커다란 전환은 적어도 경영자의 우선사항을 변화시켜 고용보장의 제공은 리스코로 치부될 수밖에 없게 됨

 

2. 전략적 인적자원관리

1) 전략적 인적자원관리의 개념

- 현대 조직에서는 전략적 인적자원관리의 중요성이 강조됨

- 전략적 인적자원관리란 환경변화에 맞춰 경영전략의 중요성이 높아지고 있는 가운데 그 조직의 경영전략에 부합되게 이루어지는 인적자원관리를 말합

- 기업이 전략적 목표를 추구할 수 있도록 종업원의 역량과 행위를 창출하는 HR시스템과 활동을 설계하고 실행하는 것

- 기존 전통적 인사관리에서 중시하는 기능적 업무의 효율화에서 기업의 경쟁우위를 확보할 때 조직이 가진 인적자원의 기여도를 극대화한 것

 

2) 전략적 인적자원관리를 위한 방법(단계)

 - 조직의 비전, 전략, 미션 등을 분석하여 조직이 궁극적으로 지향하는  방향으로 인사의 비전, 전략, 미션, 인재상 등 재설정

 - 인력운영 원칙을 분석

 →형평과 성과, 통제와 헌신, 개인과 팀워크 등 분석

 →현재의 인력운영 원칙을 분석하고 향후 조직의 비전, 전략 등의 달성을

 위한 인력운영을 판단할 수 있음

 - HR의 각 기능이 추구해야 하는 가치가 무엇인지 결정

 - 회사의 중장기 비전과 전략 분석을 통해 필요한 인적자원을 정의

 - 필요한 인적자원이 정리되고 난 후 현재의 인적자원과 필요한 인적자원 간의 갭을 분석

 - 갭을 극복하기 위해 인적자원별로 어떠한 실행방안이 필요한지 인사단위에서의 전략 수립

 

3) 전략적 자원관리의 실천

 - 사람을 통해 성과의 차이를 가져오기 위한 조직시스템의 구축 과정

 - 경영자의 HR철학 또는 인식을 통하여 설계와 운영 필요

 

4) 전략적 인적자원관리의 도구

- 회사의 전략을 인적자원관리의 정책이나 활동으로 전환시키기 위해 도구(tool)를 활용함

• 전략지도

- 각 부서의 성과가 회사의 전반적인 전략목표 달성에 어떻게 기여하는 가를 개괄적으로 보여주는 것으로 부서장들이 회사목표달성을 위해 자기 부서가 해야 할 역할을 이해하는 데 도움을 줌

 

• HR 스코어 카드

- 기업에서는 전략지도의 활동을 계량화하고 컴퓨터화하고자 하는데 HR 스코어 카드는 이런 역할을 함

- 기업의 전략목표달성에 필요한 일련의 인적자원 활동들에 대해 재무 및 비 재무목표 혹은 매트릭스를 할당하는 과정

- HR 스코어카드는 특별한 소프트웨어를 통해 구현됨. 전산화된 스코어카드는 HR활동, 그 결과로서의 종업원 행위, 결과로서의 기업 전략적 성과(예:수익성)간의 관계를 계량화 해줌.

 

• 디지털 계기판

- HR스코어카드의 모든 수치들을 기업이 어떻게 수행하고 잇는가를 마치 자동차의 계기판처럼 그래프와 도표로 제시해 주는 것

- 경영자들은 자신의 PC상에서 실시간으로 일목요연하게 상황을 파악하고, 즉각적인 교정조치를 취할 수 있게 해 줌

 

5) 고성과 작업 시스템

- 전략적 인적자원관리와 관련하여 최근 주목을 받고 있는 것이 고성과 작업시스템으로 고개입 작업시스템, 고몰입 작업시스템 등의 다양한 이름

- 탁월한 종업원 성과를 낳게 하는 일단의 인적자원관리 정책과 실무들을 말함

- 고성과 작업시스템은 전략과 연계와 종업원의 고몰입의 원리가 결합함으로써 고성과를 낳는다는 기본개념과 네 가지 원리에 기초함

- 네 가지 원리란 평등주의와 참여, 정보공유, 지식개발, 성과와 보상의 연계임