[인적자원관리] 6. 직무분석의 새로운 추세

*공통역량

= 기본역량이라고도 불리며, 읽기, 쓰기, 수리력, 논리력, 윤리의식 등과 같이 일하는데 필요한 기본 역량

*직무역량

= 특정 유형의 직무나 직업을 수행하는 데 필요한 기술적 역량으로 직무공통역량과 직무전문역량으로 나누기도 함

 

1. 새로운 직무분석의 배경 및 전략적 직무분석

1) 새로운 직무분석의 배경

- 직무분석은 현대 인적자원관리의 가장 기본적인 활동으로 일 중심의 구미의 인적자원관리의 핵심 활동

- 과거의 전통적인 직무분석이 최근의 동태적인 기업환경에 맞지 않는다는 의문이 점차 제기

- 경쟁이 심해지고 제품의 수명주기가 빨라지며 기술혁신도 신속해지고 조직구조의 성격도 변해감에 따라, 직무의 성격도 바뀌고 새로운 직무들도 생기는데 전통적인 직무분석의 기법들은 적용이 불가능하고 조직 성공에 장애물이 될 수 있다는 주장 제기

- 전통적인 직무분석과 다른 새로운 기법이 필요한 배경

 

• 직무 자체의 성격이 변화:

- 직무의 경계가 불확실해지고 한 사람이 여러 일을 하거나 팀으로 일하는 경우가 늘어남.

- 정태적이고 개인적인 직무라는 개념 대신 역할(role)이나 작업(work)이라는 대체어의 사용이 늘어남

 

• 동태적인 환경에는 부적합하게 됨:

전통적인 직무분석은 개인과 직무, 그리고 둘 사이의 적합 관계가 일정한 기간 동안 별로 변함이 없다는 것이어서 직무는 좁고 명확하게 정의되고 있지만(경쟁이 별로 없는 대량생산체제 하에서는 유효한 기능), 조직을 둘러싼 환경변화는 직무의 안정성과 직무수행에 필요한 지식, 스킬도 변화시킴(관료제 대신 자율관리팀), 그리고 과거에 존재하지 않았던 새로운 직무도 탄생

 

• 좁게 정의되는 직무를 가정하는 전통적인 직무분석방법은 직무 부재나 직무이탈 시대에는 적합하지 못하다는 비판
• 팀 지향적이고 복합기능적인 종업원이 늘고 있는 현대적인 추세에 적합한 새로운 직무분석의 필요성 제기됨

 

2) 전략적 직무분석

- 환경변화로 인한 직무의 정태성이 줄어들고 변동성이 커짐에 따라 전통적인 직무분석이 부적절해지고 변화를 예측하고 계획할 수 있는 직무분석에 대한 요청이 제기되는데, 이 요구에 응하여 제시된 것이 전략적 직무분석

- 전략적 직무분석은 전체적으로는 전략적 경영 내지 전략적 인적자원관리 틀 속에서 이루어지는 것으로 경영층으로 하여금 직무나 일과 관련된 변화를 예상하고 관리할 수 있도록 해주는 직무분석 기법

 

- 전략적 직무분석 과정

• 환경 분석

- 전략적 직무분석은 조직의 환경 분석으로부터 시작됨

- 직무분석이 조직의 전략적 지향과 결부되어 이루어지기 위해서 필요함

- 환경 분석을 통해 미래의 직무 변화를 예측하기 위해서는 직무분석 전문가를 활용할 것이 권고됨

 

• 현재 직무의 분석

- 초점화된 내부 분석

- 전통적인 직무분석과 유사함

- 일과 관련된 여러 정보들이 다양한 방법을 통해 수집되며 효과적인 직무성과를 위해 필요한 지식, 능력, 스킬이 확정됨

- 전통적인 직무분석과 다른 점은 팀에 기초한 일을 보다 많이 감안해야 한다는 점

(팀 구성원들은 복합적인 과업을 배우도록 기대되고 필요한 경우에는 타인들의 일도 채워주어야 하므로 일정한 범위의 직무에 가치 있는 범용의 특성을 지닌 사람을 선발하는 것이 필요하며 팀 지향적인 지식, 능력, 스킬에 초점을 둠.

과업 조정, 참여, 갈등 해결, 문제 해결, 커뮤니케이션 등과 같은 스킬들이 중요함)

 

• 장래 직무를 위한 결정과 준비/격차 분석의 실시

- 내용전문가, 직무 분석 가등 관련 인사들이 현재 상황과 미래 상황을 비교 분석하는 단계:

격차 분석(gap analysis) 실시(둘 사이의 상당한 차이 발견)

- 상당한 차이란 현재 직무에 큰 변화가 있다거나 없던 직무가 새로 생기는 것

- 새로운 직무의 성격과 직무의 효과적 수행을 위한 지식, 능력, 스킬 정의

 

• 유효성 평가/절차의 타당성 확립

- 전략적 직무분석은 지속적으로 장기간 평가되어야 함

- 선발과 인사고과와 같은 관련 활동을 정기적으로 평가함으로써 도출된 종업원 명세(인적요건)가 정확한가를 따져 보는 것

- 전략적 직무분석의 예측/기준 관련 타당성을 의미하는 것일 수도 있음

전략적   직무분석   과정 .  현대인적자원관리 ,  한인수 , 2014. p83

 

3) 직무분석의 동향

• 구글이나 마이크로소프트와 같은 조직에서는 기술적 변화가 너무 빨리 일어남으로 직무분석 자체가 전형적으로 불가능할 수 있음
• 점진적으로 업무 요건을 어려워짐:

기업이 고객이 원하는 것은 무엇이든 하기를 원하기 때문임

• 직무분석은 다분히 동적이며 유동적이어야 함:

유연한 직무분석 필요

 

(1) 직무분석의 쇠퇴

- 직무 구분의 감소와 업무분담의 증가, 만연해진 부서 간 모임 등이 사람들이 전통적 직무분석기술의 효용성을 의심하게 하는 이유임

- 전통적인 접근법을 초월한 역량에 기반을 둔 접근법의 선호 추세임

 

(2) 나의 직무에서 나의 역할로

- 사원의 사고방식이 오직 ‘나의 일’을 하는 것에서부터 어떤 일이든 간에 해야 할 일을 하는 것으로 바꿔져야 함:

몇 명 인적자원 부서 사람들은 직무분석이란 용어 대신 역할 분석이란 용어가 사용돼야 한다고 주장함

 

(3) 팀워크

- 직무에서 역할로의 이동은 업무 자체가 개인주의가 아닌 팀별로 주어진 조직인 경우 더욱 명확해짐

 

(4) 미래지향적 직무분석과 역량 모델링

 

(5) 고객을 위한 직무분석

- 고객들을 그 조직의 잠재적 사원으로 대해야 한다고 주장함(밀즈 교수)

 

(6) 직무분석과 직무 재설계에 대한 인간공학적 접근법

- 목적은 직무를 분석함에 있어 업무의 결과로 발생하는 스트레스와 피로를 최소화하는 데 있음

 

2. 역량기반 직무분석 개념 및 사례

1) 역량기반 직무분석

- 전통적인 직무분석을 대체할 수 있는 새로운 기법 중 하나

- 역량기반 직무분석(competency based job analysis)이란 종업원이 직무를 잘 수행하기 위해 보여야 할 측정 가능하고 관찰 가능한 행위 역량의 관점에서 직무를 기술하는 것으로 직무상 의무가 아닌 역량에 기초해서 직무기술서를 작성하는 기법

 

• 역량의 개념

- 역량이란 성과를 낼 수 있는 개인의 특성 내지 고성과자의 행동특성 등으로 정의됨:

직무/역량을 수행하는 데 있어 관찰 가능한 기술, 지식, 행동양식의 조합이며, 조직의 성과를 제고하기 위해 필수적인 요소임

 

- 역량의 구성

(1) 공통역량:

- 기본역량이라고도 불리며, 읽기, 쓰기, 수리력, 논리력, 윤리의식 등과 같이 일하는 데 필요한 기본적 역량.

- 조직 구성원 전원에게 공통적으로 필요한 역량

 

(2) 직무역량:

- 특정 유형의 직무나 직업을 수행하는 데 필요한 기술적 역량으로 직무공통역량과 직무 전문역량으로 나누기도 함.

- 직무군 내지 하위 직무군 별로 달라짐

 

(3) 관리 역량:

- 리더십 역량이라고도 하며 전략적 사고력, 지도력 등 리더나 관리자가 되기 위해 필요한 역량.

- 직책을 갖고 있는 관리자급 이상의 구성원에게 요구되는 역량

 

• 역량기반 직무분석의 필요성

- 의무 대신 역량의 관점에서 직무를 기술하는 역량기반 직무분석이 필요한 이유

 

(1) 고성과 작업조직이 되기 위해서는 직무 간 빠른 순환도 필요하고 작업자 스스로 알아서 하는 자기 통제 등도 요구되며, 팀 작업도 많이 필요함:

전통적인 직무분석(개인의 직무를 좁고 명확하게 규정)과 차이

 

(2) 직무를 작업자가 필요로 하는 스킬, 지식, 역량의 관점에서 기술하는 것이 오늘날 추구되는 전략적 인적자원관리에 보다 부합

 

(3) 측정 가능한 스킬, 지식, 역량 등이 기업가들의 성과관리과정을 후원해주기 때문임:

성과관리에서는 종업원이 목표를 달성하는데 필요한 스킬과 역량을 육성하고 보상하는 데 초점을 둠

 

(c) 전통적인 직무분석과 역량기반 직무분석의 비교

전통적이 직무분석	역량기반 직무분석
· 성취되야 하는 내용(what)에 초점 · 의무와 책임	· 종업원이 실제로 일을 성취하는 방식(how)에 초점 · 보유해야 할 역량
직무 초점	종업원 초점

 

2) 역량모델과 활동영역

① 역량모델

• 역량은 일반적으로 지속적으로 고업적을 올리고 있는 사람의 능력을 의미하는 ‘고성과자의 행동특성’
• 역량에 기초한 경영은 각 기업에서 고성과자를 선별하여 지속적으로 고성과를 이끌어내는 행동특성을 파악, 모델화한 역량모델을 개발하는 것으로부터 시작됨
• 새로운 능력 개념을 경영을 전개하고자 하는 점에서 종업원의 능력개발을 중시하는 인적자원관리의 이념적 측면의 특징을 찾아볼 수 있음

 

② 역량의 활용영역

• 역량모델을 개발하면 그다음 단계는 목적에 따른 양식을 작성 활용할 수 있도록 만드는 것

- 인적자원관리 시스템의 선발

- 교육훈련, 능력개발

- 업적평가

- 후계자 육성계획

 

• 기업에서 외부 노동시장에서 주류를 이루고 있는 직무급을 전제로 한 직무분석을 실시할 경우 직무분석 요소에 역량 개념을 직무등급의 일정한 범위 내에서의 승급을 결정할 때 컴피턴시 개념을 이용하거나 하는 부분적 활용 예는 증가함
• 역량 모델링을 직무급을 전제로 한 직무분석의 한 접근방법으로 이해할 수 있음

 

3) 역량 경영의 특징

① 직무 세분화와 역량

• 역량 경영의 성립과 보급은 1990년대이지만 이미 1980년부터 현저하게 드러난 직무 세분화의 붕괴와 밀접한 관련이 있음
• 세분화된 직무가 가진 문제는 심각한 노동의 소외문제를 야기시켰고 경영환경의 변화에 대한 대응을 저해하는 요소로 간주됨
• 문제에 대응하기 위해 유사한 직무를 크게 묶은 ‘브로드 밴드’나 ‘팀작업’이 보급됨:

인사상의 기준으로 직무를 대신하여 속인 적 요소에 초점을 맞춘 것이 역량 개념

 

② 직능자격제도와 역량

• 역량은 1970년대 말부터 일본을 필두로 우리나라 기업에 보급되기 시작한 ‘직능자격제도’와 유사한 것으로 인식
• 직능자격제도의 ‘직능’이란 직무수행능력을 의미하며 이는 잠재적인 능력의 보유상태를 의미함:

“~를 할 수 있다”로 표현

• 역량은 실제 드러난 발휘 능력을 의미한다는 점에서 커다란 차이가 있음:

“~를 하고 있다”로 표현

• 업적평가 등에 역량 개념을 도입하는 등 직능자격제도가 지닌 약점을 보완하기 위해 역량 개념을 부분적으로 활용하는 예는 앞으로 우리 기업들에서도 증가할 가능성이 큼

 

3. 역량 모델링과 역량기반 인적자원관리

1) 역량 모델링

• 역량 모델링의 정의

- 역량 기반 직무분석은 역량 모델링이라는 이름으로 많이 불리며, 전통적인 직무분석이 인적자원관리의 기초가 되듯이 역량 모델링은 전체적인 인적자원관리를 역량기반으로 운영할 수 있는 기초를 형성해 줌

- 역량 모델링이란 한 직무에서 높은 성과나 성공을 가져올 수있는 구체적인 역량(지식, 스킬, 능력, 행위)을 결정하는 활동으로 구체적으로는 필요역량을 추출하고 각 직무별로 역량의 달성 수준을 결정함

- 역량 모델링이 전통적인 직무분석과 가장 크게 차별화되는 점은 기업의전략목표와 관련된다는 것으로 기업의 전략목표로부터 필요한 역량이 도출되기 때문인데 전통적인 직무분석에 결여되어 있는 부분임

- 역량 모델링은 전통적인 직무분석을 보완적임: 두 기법은 공존하며 효과적인 인적자원관리를 위해 기여할 수 있음

 

• 역량 모델링의 이점

- 경영자 측 이점

(1) 채용과 선발과정을 편하게 하고 정확성을 개선하기 위한 성과기준을 확인

(2) 성과 기대의 보다 용이한 소통을 위한 탁월성 기준의 명료화

(3) 성과, 개발, 커리어 관련 이슈와 관련하여 사용자와 종업원 사이에 이루어지는 대화의 분명한 기초 제고

 

- 종업원 측 이점

(1) 역할을 성공적으로 수행하는데 필요한 성공 기준의 확인

(2) 종업원의 강점에 대한 보다 구체적이고 객관적인 평가를 지원하고 직업적 발전을 위한 목표 분야를 명시화

(3) 종업원의 스킬을 함양할 수 있는 개발 수단과 방법의 제공

 

2) 역량 모델링의 과정

• 조직 전략과 환경의 분석

- 조직의 전략과 비전, 미션을 파악하고 경쟁 환경을 분석하는 것으로 시작

- 역량은 이들을 실행하기 위해 도출되는 까닭이고 사업 특성도 고려되며 경영진의 의견을 듣는 기회도 가짐

 

• 역량의 도출

- 특정 직무(집단)에서 고성과자가 실제 발휘한 행동에 대한 정보를 조사하여 역량을 도출하게 되는데 여러 가지 방법이 동원됨

- 우선 업무 역할과 과정에 대한 분석이 이루어지고 우수성과자에 대한 행동 분석, 그리고 국내외 주요 사례 및 벤치마킹 조사도 실시함

- 역량의 추출과정에서 가장 널리 사용되는 방법은 행동 사건 면접(BEI: behavioral event interview)과 직무(주제) 전문가(SME: subject matter expert) 워크숍 방법임

 

• 1차 역량의 풀(pool) 도출

- 핵심역량 선정

- 역량을 결정하는 방법은 행동 사건 면접법에서는 인터뷰에서 확인된 행동 사례 중에서 우수성과 창출의 가장 중요한 행동특성으로 전문가 간의 합의가 이루어진 것을 역량으로 결정하고, 직무 전문가 워크숍에서는 수집된 여러 능력 요소 자료 중에서 성과에 가장 크게 기여하는 능력을 직무전문가 간에 합의된 역량으로 결정함

- 다음으로 역량 사전(조직의 역량에 대해 역량의 명칭, 정의, 행동지표, 행동 사례 등을 정리한 것) 작성:

조직의 구성원들이 특정 직무의 역량에 대해 같은 의미로 역량을 이해할 수 있도록 개념을 명확하게 한다는 것.

- 역량을 공통 언어로 이해하는 실천 가이드

 

• 역량의 타당화와 검증

- 도출된 역량의 타당화와 검증의 단계

- 도출된 역량을 실제로 사용하려면 전문가 등 제삼자에 의해 객관적으로 적합성이 검증되어야 하고, 역량에 대한 검토가 끝나면 행동지표에 대해 검토함

- 적합성 검증을 통해 역량모델의 보완이 이루어지고, 다시 최종 의사결정자의 승인을 거쳐 역량이 최종 결정되며 역량의 수준도 결정됨

 

• 역량모델의 확정과 시행

- 역량모델이 확정되고, 인사, 연수 시스템 등제반 인적자원관리 시스템과 연계하여 역량기반 인적자원관리를 수립함

역량모델링과정 .  현대인적자원관리 ,  한인수 , 2014. p89

 

 

3) 역량기반 인적자원관리

- 역량 모델링을 기초로 하여 여러 인적자원의 기능이 수행되는 것을 역량기반인적자원관리라고 함

- 모집 선발, 역량개발, 경력관리, 역량 고과, 역량기반 보상 등 다양한 인적자원관리가 역량을 기초로 이루어지며, 역량기반 인적자원관리는 경영전략에 기초하고 있으므로 기업성과와 연계성이 높다는 점에서 기존의 인적자원관리에 비해 차별적 우위를 지니게 됨

)역량기반 인적자원관리. 현대인적자원관리, 한인수, 2014. p94