[인적자원관리] 3. 인적자원관리의 전개과정 (1)

*조직에서 사람을 관리하는 인적자원관리에서 최선의 하나의 방식만이 존재하는 것이 아니다. 시재의 특성과 요구에 맞추어 진화하였다.

*능력주의 

= 구성원이 능력이나 업적을 중시하는 인적자원관리 시스템

*연공주의

= 보수, 승진, 승급의 처우 결정에 있어 속인적인 요소들을 중시하는 인적자원관리 시스템

 

1. 시대에 따른 인적자원관리의 방식과 변천

- 인적자원관리가 발전해 온 전개과정은 내용을 중심으로 크게 네 개의 유형으로 분류: 시대의 흐름에 따른 발전일 수 도 있으나 동시대에 여러 유형이 공존할 수 도 있음

1. 원시적 인간관리 단계
2. 인사관리 단계
3. 인적자원관리 단계
4. 전략적 인적자원관리 단계

 

1) 원시적 인간관리 단계

• 특징

- 인사관리의 각 기능들이 제도화되지 못한 상태

- 독립된 인사부서도 없고 인사관리와 관련된 규정도 정리되어 있지 못한 상태로 담당자가 누구냐에 따라 내용이 쉽게 바뀔 수 있는 초보적 형태의 인사관리

- 인사기증들 대부분의 기능들이 갖춰졌더라도 비합리적이거나 제대로 정착되지 못한 상태

- 창업 초기 소규모 기업, 산업화 초기에 지배했던 인사관리 형태

 

• 인사부서의 주요 역할

- 종업원의 인적사항 등의 기록과 문서의 보관 및 관리

- 기본적인 종업원의 태도와 행위 및 업적관리와 보상 지급

 

2) 인사관리 단계

• 특징

- 인사관리의 각 기능(채용, 임금, 교육훈련 등)이 나름대로 체계를 갖추고 있어서 각 기능 내에서는 일관성 있는 업무추진이 가능하나 하나의 시스템으로 조정되고 통합되는 측면에서는 미진한 단계

- 갓 창업한 중소기업이나 1980년대 초반까지 한국기업에서 발견된 형태

 

• 인사부서의 주요 역할

- 각 기능별 분리된 활동을 활발히 추진

- 각 기능별 제도화가 되어 있어서 인사 담당자가 바뀌더라도 일관된 업무 추진 가능

 

3) 인적자원관리 단계

• 특징

- 인사관리(personnel management)라는 명칭에서 인적자원관리(Human Resource Management)로 바뀌어 사용되는 단계

- 조직 내에서 인적 요소의 중요성을 인식, 조직의 성공은 개인의 잠재역량을 충분히 개발하는 것과 함께 가야 함을 인식한 데서 출발함

- 각 기능이 조정되고 조화를 이루어 시스템화 되어 있음

- 조직의 전략이나 목표에 적합성을 갖지는 못함

 

• 인사부서의 주요 역할

- 각 기능별 활동을 서로 조정해가며 하나의 통합된 제도 하에 활동을 수행함

- 인사부서가 독립되어 부서장의 통괄 하에 계획된 업무 추진함

 

4) 전략적 인적자원관리 단계

• 특징

- 조직의 경쟁우위 확보와 유지에 적극적이고 주도적인 역할을 함

- 조직의 내부 자원인 사람을 경쟁력의 원천으로 파악하여, 학습, 지식창출 및 창의성을 강조함

 

• 인사부서의 주요 역할

- 개인의 역량강화를 위해 학습을 조장하여 지식의 창출과 공유 및 활용을 관리하며 구성원 개개인의 헌신을 높이기 위한 문화의 개발

- 조직의 전략적 비전구축을 주도함

 

• 세 가지 유형

(1) 기능별 전략적 인적자원관리:

전략적 인적자원관리의 초기에는 인적자원관리 전체 시스템에 대한 전략적 접근보다는 개별 기능별로 접근을 시도함. 이 단계에서는 기능 간의 통합은 이뤄지지 않았지만 각 기능과 조직과의 연계를 이루어 ‘전략적 선발’, ‘전략적 인사고과’, ‘전략적 보상관리’ 등의 표현들이 나오기 시작함

 

(2) 협의의 전략적 인적자원관리:

인사기능들 간의 조정통합이 있을 뿐만 아니라 인사기능을 조직의 목표와 전략에 연계하는 노력까지 포함시키는 형태로 인사기능은 조직전략의 하위 개념으로 인식되어 조직전략이 수립되면 주로 그것에 적합한 인적자원관리를 수행하는 것으로 파악됨

 

(3) 창의적 인적자원관리:

종전의 전략적 인적자원관리의 내용을 초월하여 최근에 새롭게 대두된 내용들을 모두 내포하는 포괄적 의미로 사용됨

 

2. 구미형 인적자원관리와 동양형 인적자원관리

- 문화에 따라 사람들의 사고와 행동이 차이가 나기 때문에 인적자원관리는 문화에 따라서도 다르게 전개됨

- 구미형(서양, 미국 중심)과 동양형(한국, 일본 중심)으로 구분하여 살펴 봄

 

1) 구미와 동양의 주된 문화적 차이

• 기본적으로 선호하는 가치관의 차이가 있음

- 동양은 인간끼리 유대 특히 가족과의 유대가 추구하는 중요한 가치 중의 하나로 정(情)이라는 형태

- 서양은 사회적 기초에 합리성이 강하게 뿌리 내림

- 공동체는 혈연공동체와 이익공동체로 나눌 수 있는데 서양에서는 기업을 이익공동체로, 동양에서는 기업을 혈연공체의 성격을 띤 이익공동체로 생각함

 

• 개인주의와 집단주의 차이

- 서양의 문화는 개인주의적 성격(개인생활과 개인 커리어 발전에 큰 의미, 개인의 직무능력 중요)이 강하고 동양에서는 집단주의적 특성(집단의 발전과 집단 내에서의 하모니와 팀원 중시, 조직에 대한 충성과 투입이 강조, 업무능력 외에 인간관계 덕목 높이 평가) 이 강함

- 문화적 특성들이 구미에서는 조직 특히 기업을 계약의 공동체로 보는 관점을 낳은 반면 통양에서는 ‘경영가족주의’의 사상을 잉태시키고 있음

 

2) “일” 중심의 인적자원관리와 “사람” 중심의 인적자원관리

- 인적자원관리를 가늠하는 기본 이념 중의 하나는 일 중심이냐 아니면 사람 중심이냐의 차원이 있음

- 구미형 인적자원관리는 일중심의 성격이 강함. 조직이나 개인 모두 일 중심으로 생각하고 그 이상의 다른 기대는 하지 않음.

- 구성원은 일의 내용과 등급에 따라 일에서 요구하는 바를 달성한 정도에 따라 보상은 받고, 고용관계는 계약관계이므로 사용자, 종업원 어느 한 쪽의 결정에 의해 더 낫게 노동의 거래를 이룰 수 있는 곳으로 자유롭게 이동함.

- 일에 따라 사람이 필요하고 또 일에 따라 처우가 이루어지기 때문에 무엇보다도 조직에서 필요한 일의 내용과

성격을 결정하는 직무분석이 근간임

- 동양형 인적자원관리에는 사람 중심의 속성이 강함. 넓은 의미에서 가족의 일원이 되는 것이므로 개인의 능력 외에 태도나 자질도 중요하며 또 입사한 후에는 조직의 필요에 따라 조직이 요구하는 일을 맡게 되며, 보상은 일에 대해 주는 것이 아니라 생활급의 성격이 강함(신입사원 시절에는 적게 받고 나중에 나이가 들면 수입이 자연스럽게 많아지게 됨).

- 경영자는 시혜적 관점에서 기업 내의 여러 복지시설을 마련하고 종업원이 큰 잘못이 없는 한 장기고용을 보장하고 인재의 육성은 조직에 맞게 길러서 쓴다는 입장을 취함(사람을 보고 뽑고 사람에 대해 보상을 하는 시스템)

- 구미형 인적자원관리가 조직을 바꾸어가며 일의 전문가가 되는 반면 동양형 인적자원관리에서는 여러 가지 일을 거쳐 가면서 정년까지 조직의 사람으로 일함.

- 구미형은 진정한 의미에서 취직(就職)이지만, 동양형에서는 취사(就社)라고 하는 편이 정확할 것

- 일 중심의 인적자원관리에서는 일의 성격에 따라 그에 맞는 요건을 갖춘 사람을 뽑는 반면 사람 중심의 인적자원관리에서는 필요인원이 결정되어 사람이 채용된 후에 여러 가지를 고려하여 배치가 이루어짐

- 사람 중심의 인적자원관리에서는 인사부서의 권한이 구미형 인적자원관리에서 보다 상대적으로 강력하게 되는 것임

 

3) 연공주의와 능력주의

- 인적자원관리를 가름하는 또 하나의 차원은 연공주의와 능력주의임

- 구미형 인적자원관리는 능력주의 비중이 높고, 동양형 인적자원관리에서는 기본적으로 연공주의 성격이 강함

- 능력주의는 구성원이 능력이나 업적을 중시하는 인적자원관리 시스템

- 연공주의는 구성원의 처우에 있어 즉, 보수, 승진, 승급의 결정에 있어 연령, 학력, 근속연수와 같은 속인적인 요소들을 중시하는 인적자원관리 시스템

 

• 연공주의의 장점

(1) 객관적인 측정을 가능하게 함:

개인의 학력, 근속연수는 객관적이고 분명한 반면, 한 개인의 업적과 능력은 평가자에 따라 주관적일 가능성이 큼

(2) 전통적인 가치관과 부합된다는 이점이 있음:

서열을 중시하는 풍토

(3) 구성원들에게 안정감을 부여하며 조직에의 귀속의식을 높여줌:

근속기간이나 나이가 듦에 따라 처우와 승진이 병행하여 이루어지므로 안정감을 지닐 수 있고, 나의 성장과 조직의 성장이 함께 가며 조직은 운명공동체이므로 조직에 대한 귀속의식과 충성심도 생김

(4) 연공 그 자체가 능력과 같이 가는 측면도 있음

(5) 기대라는 것이 가능함:

연공주의는 공평성에 기초하는데 무능한 상급자가 높은 처우를 받는다는 불만이 있어도, 나도 그 나이가 되면 같은 대접을 받을 수 있다는 기대가 있어 상쇄됨

 

• 연공주의의 단점

(1) 연령이나 학력으로 서열이 정해지고 신분적 서열을 중심으로 조직이 운영되다보니 학력별 채용과 대우, 남녀차별 등의 부정적인 측면이 발생하게 됨

(2) 연공은 능력발휘와 관계없이 결정, 상승되므로 개인능력을 발휘할 분위기가 조성되지 못함:

인력의 효과적 활용이 이루어지지 못함으로써 생산성이 낮아지고 임금비용이 증대한다는 단점

- 연공주의의 단점으로 인해 오래 전부터 우리나라 조직에서는 능력주의로 전환을 부르짖어 왔음 :

연공주의 만으로는 조직의 확대, 성장에 한계가 있다는 결론 도달

- 그럼에도 불구하고 우리나라의 기업풍토와 일치하는 점이 많다는 이유에서 연공주의 탈피가 쉽지 않아, 연공주의를 중심으로 능력을 다소 가미하는 방향으로 인적자원정책이 시행: 능력과 연공의 조화 추구, 능력의 비율을 높이는 것이 쉽지 않음

- 최근 우리나라 기업의 일각에서 능력주의로 전환이 급속히 이루어짐: 저 성장의 경우에는 기업 내의 잉여인력과 관리직 포스트 부족문제에 대처하기 어렵다는 형편과 인사체증, 기술혁신의 가속화로 새로운 인재를 조직 밖에서 구해야 하며 조직 내에서의 인력의 자기개발을 촉진하는 인센티브를 제공해야한다는 필요성에서도 능력을 높이 사주기 시작함

- 능력주의의 이상과 현실 간에는 아직 괴리가 있음

- 능력주의로의 순조로운 이행에 있어서 평가의 공정성 확보가 관건임