[인적자원관리] 13. 경력관리의 의의와 경력개발제도

1. 경력관리의 개요

- 경력(career)이란 한 개인이 일생 동안 경험하는 일과 관련된 태도와 행위의 연속

- 조직에서 인재의 육성, 개발은 교육훈련에 의해서도 이루어지지만 한 종업원이 어떤 일을 맡아가면서 발전하는가에 의해서도 결정됨

- 종래의 인사관리에서는 종업원의 경력을 조직의 필요에 따라 자의적으로 관리해 왔지만, 현대의 인적자원관리에서는 조직에서의 한 개인의 경력을 그가 지닌 경력의 목표와 조직의 필요성 양자를 통합하는 방향에서 관리하는 경력개발제도를 운영하여 인재의 체계적 육성과 활용을 도모하고 있음: 조직과 개인의 새로운 관계를 형성시켜주는데 일조를 함

 

1) 경력관리의 개념의 변화

(a) 글로벌 환경변화와 심리적 계약의 변화

- 전통적인 인적자원관리에서는 한 개인의 경력에 대해서는 특별한 관심의 대상이 아니었음:

구미형, 동양형 인적자원관리 모두 동일한 상황(상대적으로 단기고용이 강조되는 구미형에서는 어차피 경력은 개인 몫이었고, 동양형에서는 전적으로 조직의 필요에 의해 결정<동양형: 일보다는 조직을 보고 입사, 장기고용보장)

 

- 글로벌 경제 환경에서 경쟁격화와 심리적 계약의 변화와 관련 있음: 글로벌 경쟁상황은 기업들이 경쟁력 강화를 위해 비용을 절감하고 ‘더 작은 것을 가지고 더 많이 만들라’는 상황으로 몰아가고 있으므로 구조조정, 합병, 인원조정, 잉여제거 등 실질적인 해고와 퇴출이 다반사가 됨.

 

- 구조조정을 통해 기업의 회생성과 수익성이 살아나는 단기적 성과가 보이는 반면 종업원의 몰입과 충성은 크게 훼손되는 장기적 손실 초래하게 되고, 기업과 조직은 충성심과 몰입의 유지, 확보라는 난제에 직면하여 이 과제를 해결하기 위한 한 방안으로 경영자와 인적자원관리자들은 과거의 심리적 계약이 붕괴된 자리를 매수 있는 새로운 심리적 계약을

제시할 필요가 생김

 

(b) 개인의 경력욕구를 고려한 경력개발로의 초점변화

- 조직은 종업원 자신의 장기적 경력욕구를 도와주는 방향으로의 경력관리, 인적자원관리를 모색해야 할 필요성이 커짐

- 조직의 경력관리는 조직의 필요성에 의해 필요하면 언제든지 개인을 이동시키는 개념에서 조직이 개인 종업원의 바람을 통합하여 장기적으로 경력을 개발해가는 ‘경력개발’의 개념으로 전환되어야 함

- 경력관리의 개념이 경력개발에 초점을 맞추는 것으로 전환함에 따라 경력관리도 새롭게 규정되고 있음

- 오늘날 경력관리(career management)는 종업원들로 하여금 자신들의 경력 스킬과 관심을 더 잘 이해하고 개발할 수 있도록 하고 또한 이들 스킬과 관심을 보다 효과적으로 활용할 수 있도록 해주는 과정임

 

(c) 장기적 핵심인재의 육성 필요성

- 미래의 직위를 대비한 체계적인 인재육성이 이루어지지 못함: 긴 안목에서의 인재육성이 이루어지지 못하는 사례가 많음(전반 관리자의 직무로 승진시켜야 할 인재가 특정 부분에 지나치게 장기 근무하므로 절름발이 인재)

 

- 미래의 핵심인력은 장기적인 안목에서 경력경로를 설정하고 교육훈련과 자기개발을 병행하는 인사관리의 필요성 증대

 

2) 경력개발의 본질

(a) 경력개발의 의의

- 경력개발(career development: CD)은 조직이 구성원 개개인의 경력을 조직 내에서 개발하도록 격려, 그 과정에서 조직의 목표달성에 필요한 능력을 개발하기 위해 마련하는 제도

 

- 경력개발 목적

(1) 개인의 능력을 최대한으로 개발시켜 조직의 경력기회에 적용시킴으로써 개인의 경력욕구를 충족시키는 것이고, 경력기회를 제공하는 조직 측에서는 적시에 적소에서 개인의 능력을 활용함으로써 조직의 유효성을 높이고자 하는 것

 

(2) 조직구성원의 직업생활 경력기간 중 구성원의 능력, 적성, 취미, 장래 희망 등을 고려 조직의 장기 경영목표와 전략에 맞게 조직구성원을 개발하는 기능으로, 개발효과는 자기개발을 통해 자아실현의 욕구를 충족, 조직의 미래 전략에 필요한 인적자원의 원활한 공급 기대

- 경력개발이라는 용어는 각 조직이나 기업의 여건과 상황, 실천절학 등에 다라 다양하게 사용됨

- 경력개발 3요소: 경력목표, 경력계획, 경력관리

- 개인적 측면의 경력개발은 개인적 경력계획에 초점, 조직적 측면의 경력개발은 경력관리에 초점을 둠

 

(b) 경력개발의 필요성

(1) 조직이 변화하는 환경 속에서 성장

(2) 종업원들의 경력개발에 대하여 조직이 관심을 기울이지 않은 때 많은 종업원들은 그 직무를 그만두고 싶어 하기 때문임

(3) 일이 종업원들의 일생을 통해 추구할 수 있는 유일한 가치로서의 위치를 잃어가고 있기 때문임: 개인의 성장욕구, 자기 가족의 기대, 사회의 윤리적 요구와 효율적으로 통합

 

3) 경력개발제도의 기초

(a) 경력개발제도의 의의

- 경력개발제도(career development program: CDP)는 종업원 한 사람 한 사람에 대해서 조직의 인재 니즈와 본인의 희망을 조화시켜 장기적 경력(career) 육성 플랜을 만들고 이 플랜과 결부시켜 직무로테이션(승진, 전속, 직무변경), 교육훈

련을 행하는 제도를 말함: 한 조직에서 개인과 조직의 목표가 합치된 종업원의 능력개발을 꾀함

 

• CDP의 특징

(1) 개인의 커리어 선택과 발전, 교육훈련 등에 있어 개인의 희망과 욕구를 적극 반영함: 개인 목표와 조직목표의 합치라는 현대 인적자원관리의 이상과 가장 합치되는 제도. 종래의 배치 이동관리와 다른점

 

(2) 조직에서 한 개인의 이동배치, 승진의 활동과 교육훈련을 CDP가 통합시킬 수 있다는 점: 종래의 인사관리에서는 이동배치 등의 활동과 교육훈련이 유기적으로 연결되지 못했었음.

 

Ÿ 경력개발제도의 중요성

 

(1) 직무와 개인과의 유기적인 연결 가능

(2) 비용절감효과: 내부인력 적극적인 활용으로 신규인력에 대한 투자와 기존 인력의 낭비 억제

(3) 관리자의 독단적 의사결정에서 나오는 그릇된 판단 방지

(4) 미래지향적인 조직

(5) 경력개발제도가 함축하고 있는 합리적, 체계적인 사고는 조직의 목표와 구성원의 욕구를 일치 시키는데 있어 합리적인 인사결정을 유도할 수 있게 함

(6) 조직과 개인의 당면하고 있는 환경의 변화가 경력개발제도 도입의 중요성을 부각시킴

 

(b) 경력개발제도의 기본체계

- 경력개발제도의 기본체계는 조직의 특성에 맞추어 다르게 운영할 수도 있음

- CDP 중심으로 우선 개인별 육성플랜 작성이 핵심이고, 이 플랜에는 로테이션 계획, 교육훈련계획(off J T, OJT)이 포함됨

- 육성과정의 인사고과는 본인의 육성상황을 파악해서 다음 육성플랜에 반영시키기 위해 항상 새롭게 해 두고, 상사와 진로상담 시 참고 데이터로 사용하며, 통상 이 진로상담은 매년 1회 정기적으로 실시해서 육성플랜을 최선의 것으로 갱신하게 됨

 

- 경력개발계획의 구성내용

(1) 전문영역의 설정: 직능상 동일계열에 속하는 것을 종합하여 전문영역 설절

(2) 직능등급의 설정: 전문성(지식, 기술, 능력)의 정도에 따라 몇 단계로 나눔

(3) 경력경로 계획표의 작성

(4) 교육훈련과 자기개발프로그램의 작성

(5) 평가 카운슬링

 

- 경력개발의 원칙

(1) 적재적소 배치의 원칙

(2) 승진경로 확립의 원칙

(3) 후진양성의 원칙

(4) 경력개발 기회의 원칙

 

(c) 경력개발제도에 필요한 제도

 

- 표준적인 경력경로(career path)): 종업원이 생애에 걸친 계속적 능력개발과 진전을 이룩할 수 있도록 사람, 일, 연령의 적합화가 필요함: 몇 세 정도가 되면 어떤 일을 할 수 있을까?, 이 일을 하기 위해서는 몇 세까지 어떠한 종류의 커리어를 쌓는 것이 필요한가? 를 제시할 수 있어야 함.

 

(1) 교육훈련 프로그램: CDP에 맞추어 기존의 교육훈련 프로그램을 정비, 체계화해야 함

(2) 인재정보 시스템: 예정 자리(포스트)에 관한 정보를 제공하기 위한 ‘인재정보시스템’이 구축되어 있어야만 CDP에 맞춘 배치전환이 이루어질 수 있음

(3) 로테이션 룰: 부문을 넘어서서 육성을 위한 로테이션이 이루어져야 CDP가 원활하게 운영됨.

(4) CDP 위원회: 부서장의 반대 및 저항을 막는 역할을 담당

 

(d) 경력개발제도의 대상과 전략형 CDP

- 대상은 본래 전 종업원을 대상으로 한 것이지만 우선은 조직의 핵심인력에 대해 실시하는 것이 현실적 방안임

- 최우선 순위는 조직의 장기 전략에 따라 성장이 되는 사업이나 업무를 담당하는 사람

- 최근에는 경영전략과 CDP를 연계시키는 노력도 이루어지고 있음: 전략형 CDP. 장단기 경영전략에 따라 능력개발의 방향이 설정되고 그에 따라 CDP가 이루어지는 것으로 CDP 효과를 한 층 더 높이기 위한 노력으로 볼 수 있음.

 

3) 경력개발모형

- 경력개발을 연구하는 학자들이 경력개발제도의 설계와 실시에 도움이 될 수 있는 모형 제시: 경력 닻 모형과 경력단계 모형

(a) 경력 닻 모형

- Schein의 경력 닻 모형(career anchor model): 개인마다 지향하는 경력에는 차이가 있다고 보고 MIT 경영대학원생들을 대상으로 한 연구

 

(1) 닻Ⅰ: 관리능력(managerial competence)

- 경영자들의 기본적 욕구는 관리라는 개념이 의미하는 일련의 행위에 능숙해지는 것이며, 세 가지 구성요소(대인적 능력, 분석적 능력, 감정적 안정)가 있음. 주로 기업체의 일반관리직 종사자

 

(2) 닻Ⅱ: 기술적-기능적 능력(technical-functional competence)

- 기능직 또는 기술직 관리자의 닻으로 기술이나 기능이 필요하지 않은 다른 부문으로 승진하기 보다는 오히려

조직을 이탈하려함

 

(3) 닻Ⅲ: 안전(security)

- 개인 경력욕구가 특정 조직이나 특정 업무에 강하게 밀착되어 있을 경우 안전의 경력 닻이 나타남. 조직에 종속되기를 원하고 일에 최선을 다하려고 함. 조직을 옮기더라도 항상 비슷한 직무에 머무르는 수가 많으며, 자신의 안전을 위해

때로는 자립과 독립을 포기하기도 함

 

(4) 닻Ⅳ: 창의성(creativity)

- 새롭고 기발한 것을 만들어 내려고 하는 강렬한 욕구를 소유함.

 

(5) 닻Ⅴ: 자립과 독립(autonomy and independence)

- 조직이 개인생활을 제약하며 비합리적 침입을 한다고 생각하는 사람들이 갖는 닻. 대학교수, 사설 컨설턴트, 자유기고가 등 독립성이 허용되는 경력을 쌓으려고 함

 

(6) 개인의 경력개발을 위해서는 각 개인이 어떤 경력 닻을 가졌는지를 발견하고, 개인에 적합한 경력을 계획할 필요성 강조함

 

(b) 경력단계 모형

- 예일대학의 Levinson은 심리학자Erikson의 성격발달이론에 바탕을 두고 인생단계이론을 수립

- Hall은 Levinson의 이론을 직업세계에 원용하여 4단계 경력단계로 구분

 

(1) 제 1단계: 자아개념을 정립하고 경력지향을 결정하는 단계 – 입직 1~2년 시기로 이직률이 가장 높음

(2) 제 2단계: 특정 직무영역에 정착하는 시기. 경쟁상황 하의 갈등처리가 중요한 과제가 됨

(3) 제 3단계: 의미 있는 결과의 성취를 지향하는 생산적 시기. 개인과 조직을 동일시하고 전체조직의 목표와 관련하여 자신이 직무를 파악하지만, 중년의 위기를 극복하는 것이 중요함

(4) 제 4단계: 은퇴를 준비하는 시기로 자신의 조직생활을 정리하면서 퇴직 이후의 계획을 세우는 단계

• 네 인생의 전환기 단계에서 각 개인의 경력을 자발적으로 계획, 개발 할 수 있도록 조직에서 도와주고, 경력단계별로 과업요구와 개인의 감정요구를 파악하여 훈련과 개발을 실행해야 한다고 봄

 

2. 경력개발제도의 운영

1) 경력계획, 경력개발, 경력목표 간의 관계

- 경력목표: 개인이 도달하려는 미래의 직위

- 경력계획: 경력목표를 달성하기 위한 경력경로를 구체적으로 선택하는 과정으로 보통 조직과 협력하여 개인이 수립(개인이 경력목표를 설정하고 달성할 수 있는 수단을 정하는 과정

- 조직경력계획: 한 기업이 종업원 개발을 위해서 설정해 놓은 직무들의 계획된 연결을 의미함

- 경력개발: 경력계획대로 경력목표를 달성하기 위해 개인 또는 조직이 실제적으로 참여하는 활동

- CDP에서는 경력개발을 개인이나 조직 어느 한쪽의 일방적인 활동이 아니라 개인과 조직의 합동노력에 의해 효율적으로 수행하려는 것임: 경력목표를 달성하기 위한 경력개발을 한 결과, 목표와 활동사이에 오차가 발생하면 오차는 피드백의 과정을 거쳐 경력계획과 경력개발 활동에 반영되게 됨

 

2) 경력경로의 설계

- CDP의 운영에 가장 중요한 것은 주요 직능영역(career field)별로 표준적인 경력경로(career path)를 설정하는 것임

- 경력경로는 협의로는 로테이션, 루트를 의미: 커리어를 형성해 가기 위한 직종(능)이나 직무(위)의 이동(자격상의 승격, 승급, 직위상의 승진 포함)

- 경력경로는 로테이션 루트를 사전에 명확하게 미리 확정해 놓은 형태부터 몇 년 이내에 몇 개인가의 다른 직능, 직무를 경험할 것을 결정해 놓은 것과 같은 느슨한 형태 사이에 정도에 따라 여러 가지 형태가 있을 수 있음

 

3) CDP면접에 의한 경력계획의 작성

(a) 경력플랜의 작성

- CDP에서 상사와 부하의 대화를 통해 개인별 경력플랜을 작성하는 것이 가장 중요한 과제임

- 자기신고제가 있는 경우에는 우선 자기 신고표를 본인이 기입하고, 상사가 면접을 통해 현재의 직무에 대한 본인의 의견과 평가’, ‘능력개발의 목표와 실행상황’, ‘장래의 희망 직무’등에 대해 본인의 희망을 청취함과 동시에 지도를 행함

- 경력플랜을 작성하는 데이터로 자기 신고표 외에 과거의 업무, 업적기록, 과거의 경력, 과거의 능력습득기록 등이 이용됨. 관리직급 이상의 고위관리자들의 경력플랜을 작성 시 ‘어세스먼트 기록’(관리직 적성판정, 연수 데이터)이 사용되기도 함

 

(b) 자기신고제도의 역할

- CDP에서는 종업원의 욕구와 희망을 통합하는 것이 요체이므로 경력플랜 작성을 위한 ‘A&C 프로그램’(평가와 면접상담 프로그램)에 자기신고제도가 도입되어 중요한 역할을 수행함

• 자기신고제도의 추가적 기능

(1) 가족이나 주거상황, 건강상태 등 개인생활면의 실정을 파악하는 기회가 됨

(2) 조직이 행한 경력개발, 배치이동의 결과를 평가하는 정보를 얻을 수 있음

 

4) 경력개발제도 운영에 있어서 각 주체의 역할

- 경력개발제도가 성공적으로 운영되기 위해서는 관련 주체 즉, 종업원, 경영자, 사용자(조직)가

자신의 역할을 정확히 인식하고 협조체제를 구축하지 않으면 안됨

 

(a) 개별 종업원의 역할

- 경력발전에 대한 열의를 가지고 적극적인 참여를 보여야 함: 자신의 경력에 대한 확고한 인식을 가지고 적극적으로 경력개발에 참여해야 할 것

- 자신의 강점과 약점에 대한 정확한 인식을 바탕으로 현실적인 경력계획을 편성하고 추구해야함: 자신에게 맞지 않거나 무리한 경력계획이나 기대를 가져서는 안됨

 

(b) 경영자의 역할

- 경영자는 종업원 개인과 조직 사이의 연결고리를 담당하는 중요한 위치에 있음: 상사에게는 하급자의 역할모델, 업무지도, 상담 및 후견인 등 부하육성의 멘토라는 중요한 역할

 

(c) 사용자(조직)의 역할

- 사용자(조직)는 장기적 관점을 가지고 이 제도의 구축과 성공을 위해 노력해야 하며, 개인의 다양한 욕구를 고려하여 여러 경력경로를 마련하고 경력지향적인 성과 피드백을 해 주어야함: 성장을 지원하는 멘토링 기회를 제공하고 개인별 경력개발 플랜도 마련해야 함

- 외부 교육을 포함한 풍부한 훈련, 개발의 제공 역시 조직의 몫임

 

5) 우리나라 기업의 경력개발제도

- 경력개발제도는 1950년대 미국에서 시작한 이래 유럽과 일본의 기업들에서 활발하게 도입되고 있음

- 우리나라의 경우 1960년대 초 도입된 일본기업의 경력개발제도가 소개된 이래 1980년대부터 관심이 증가하고 도입 필요성이 강조되었으나 본격적으로 도입하고 있는 경우는 많지 않음

 

- 우리나라 기업에서 경력개발제도가 정착되지 못하고 있는 이유

(1) 인재의 활용이나 육성이 그때그때 기업의 필요에 의해 임기응변적으로 이루어지고 있음

(2) 체계적이고 장기적인 인재육성의 목표가 없는 관계로 교육훈련이 이루어 진다해도 단기적 필요에 그치고 전체적인 개발제도에 연계성이 미흡하므로 교육훈련의 유효성이 떨어지고 있음

(3) 조직 주도에 의해 개인의 경력관리가 이루어지다 보니 개인 측에서도 자신의 경력에 대한 비전이 부족하거나 마음의 준비가 모자라는 경우가 많음

(4) 상사의 부하육성에 대한 관심과 노력이 부족한 경우가 많음

(5) 경력개발제도 도입 시 이에 대한 과도하고 성급한 기대로 중도에 포기하거나 일관성 있게 추진 못하는 경우가 많음

(6) 의욕만 앞서 거창한 프로그램으로 시작하여 실패할 확률이 높음

(7) 인적자원관리 시스템 자체가 취약해 경력개발제도의 효율적 운영이 어렵고 인적자원관리 담당 스텝의 역량이 경력개발제도를 운영하기에 아직은 미숙함

 

- 2000년대에 들어서면서 다시 한번 경력개발제도의 중요성 인지 및 확대: 2008년 금융위기를 겪고, 개인의 삶, 워라밸 등 중요로 경력개발의 필요성이 증대됨

 

6) 효과적인 경력개발활동을 위한 경력개발시스템 요소

(1) 가시적이고 선도적인 지원을 통한 상급관리자의 초기 참여

(2) 초동단계에서의 지도원칙 확립

(3) 계통의 상층부에서 시작하여, 조직 내의 모든 수준관 영역의 근로자를 참여시키는 시스템의 개발

(4) 조직과 구성원들의 욕구에 맞추어진 시스템의 구성을 가능케 하는 조직단위의 유연성

 

7) 경력개발의 촉진 및 이슈

- 경력개발 프로그램 구축, 수정할 때 여러 가지 쟁점들을 고려해야 함: 경력개발의 동기부여, 경력정체화, 비정규직근로자의 경력개발, 승진이 없는 경력개발(직무충실화 전략) 등