[인적자원관리] 15. 이동, 승진 관리의 의의와 유형

1. 이동관리

- 이동관리는 인사이동을 효과적으로 관리하는 것
- 넓은 의미에서 수평적 측면과 수직적 측면으로 구분할 수 있음
- 수평적 측면은 배치전환이 중심을 이루며 수직적 측면은 승진을 의미함

1) 배치전환과 인사이동

(a) 신규 채용자의 배치
- 신규 채용자의 배치는 적성발견, 조기 전략화, 커리어 육성의 기초조성 등을 목적으로 함
- 최초의 배치는 커리어 필드(특정의 직능 부분)의 주요한 직무이면서 직무가 안정되어 있는 것이 적절함
- 직무의 질은 기초적, 공통적인 지식, 기능을 많이 포함한 정형적 직무로 본인의 전공분야와 관계가 있는 것이 적당할 것임

(b) 직무변경
- 직무에 익숙해져 능력의 향상이 보이면 다음에는 직무를 바꿔봄
(1) 직무순환: 직무교대라고도 하며 일을 다른 사람과 교대함으로써 일의 순서, 방법, 관련 지식을 익히는 것을 말함
(2) 직무확대: 과업의 범위와 종류를 확대하는 것
(3) 직무 충실화: 일의 질을 높이는 것으로써 계획과 판단 그리고 재량권을 요하는 직무를 부여하는 것임
(4) 역할부여: 직장의 공동작업 가운데 역할을 맡기는 것
(5) 과제할당: 일에 관련한 과제를 부여하여 연구, 조사, 보고 시키는 것
(6) 교육배치: 일정기간 교육을 위해 타 부문이나 타 직장에서 경험을 쌓게 하는 것
(7) 배치전환: 근무 장소나 직종(능)을 바꾸는 것

(c) 부문 내, 부문 간 이동
- 부문 내 또는 부문 간에 이루어지는 직무순환이나 배치전환을 말함
- 이동목적
(1) 한 자리에 오래 있음으로 생기는 무사안일
(2) 새로운 일을 담당함으로써 생기는 신선한 시각의 동원
(3) 여러 분야의 일을 해봄으로써 전반적인 역량의 향상
(4) 윤리적 문제 예방 (회계직이나 고객관리 직무 등에서는 한 자리에 오래 있음으로 파생되는 문제 예방)

(d) 기타의 인사이동
- 인사이동을 표시하는 용어 중 우리나라에서는 잘 쓰이지 않으나 일본에서 널리 쓰이는 것 중에 출향(出向), 전적(轉籍), 파견이 있음

(1) 출향(出向):
자사와 고용계약을 유지하면서 자회사, 관계회사 등에 파견되어 비교적 장시간 그 회사의 사용자의 지휘감독을 받으면서 그 회사의 업무를 수행하는 인사이동의 형태
– 목적: 고용량 조정, 중 고년층의 보직 부족, 정년퇴직자의 재취직대책, 상대 회사의 사람부족 등. 출향된 자회사에서 좋은 실적을 올리는 경우 본사로 복귀하는 경우도 있음

(2) 전적(轉籍):
자사를 퇴사해서 타사와 고용계약을 맺는 것

(3) 파견:
적을 보유한 채 출향하는 것

2) 배치전환의 목적과 원칙

(a) 배치전환의 목적
(1) 직무요건의 변동에 따라 종업원을 적응시키고 각 기능의 적격자를 양성함
(2) 부적절한 배치를 시정하고, 적재적소의 배치를 실현하여 종업원의 능력을 효과적으로 활용함
(3) 새로운 직무를 수행할 기회를 제공하여 종업원을 단조로운 작업으로부터 해방시키고 개인의 능력을 발전시킴
(4) 종업원 상호 간의 마찰이나 부서 간의 갈등을 줄임
(5) 동일 직위에 정체되지 않도록 하여 좋지 않은 타성을 제거하고 새로운 활력을 증진시킴
(6) 종업원의 기술 및 능력 범위를 넓히고 직무배치상의 융통성과 신축성을 높임
(7) 노동수요가 감소되고 있는 직종으로부터 노동수요가 증가되고 있는 직종, 결원이 발생한 직종으로 잉여인원을 재배치시킴으로써 선임권을 보호하고 조직의 안정을 도모함
(8) 교대근무에서 계획적 교대제도가 없는 경우에 배치전환에 의해 작업 여건을 공평하도록 함

(b) 배치전환의 원칙
(1) 적재적소주의: 직무요건과 종업원 능력, 태도, 기능, 적성 등이 가장 적합하도록 배치전환을 실시해야 기업의 성과를 증대시킬 수 있음
(2) 인재육성주의: 종업원의 능력을 소모시키기 보다는 종업원의 능력을 개발하면서 사용하는 방법이 성취동기를 유발하고 장기적으로 기업의 유효성을 증대시키는데 더 기여하게 됨
(3) 균형주의: 종업원 개인과 직무의 적재적소를 고려할 뿐만 아니라 직장 전체의 개인의 조화를 고려해야 함

3) 직무순환

· 이동의 수평적 형태인 배치전환의 한 형태로 능력개발을 목적으로 비교적 단기간에 걸쳐 이루어진다는 점에 특징이 있음
(a) 직무순환의 관리상의 의미
(1) 직무순환을 하나의 교육훈련 기법으로 볼 때에는 관리자의 능력을 개발시키기 위한 중요한 OJT 방법의 한 가지: 자기개발이 유도될 수 있다는 것이 가장 큰 장점
(2) 직무순환은 동기부여 기법으로서도 매우 유용한 가치가 있는데, 직무를 계속적, 고정적으로 담당하는데서 오는 단조로움과 권태감을 제거시켜 줄 수 가 있음
(3) 조직이 직무 순환제를 채택하고 있는 이유는 적재적소의 인사관리를 하기 위함: 개인은 능력을 최대로 발휘할 수 있게 되며, 1인 다 기능력을 배양함으로써 인력효율을 제고시켜 소수정예주의를 실현할 수 있음
(4) 직무순환이 유용하게 이용되는 또 한 가지는 승진을 시키기 이전의 하나의 단계적인 교육훈련방법으로 보는 것임: 수평적이 아닌 수직적 측면에서 직무순환을 보는 것임
(5) 장기보직으로 인한 외부 거래처와의 불필요한 유대 및 조직의 허점을 이용한 부정 예방
(6) 회사경영상태의 변화, 조직변동에 따른 부서 간 과부족인원의 조정이나 직원 개인사정에 의한 구제를 위해 행할 수 있음

(b) 직무순환의 관리
(1) 직무순환을 조직에서 관리할 때 가장 중요한 문제는 직무순환을 계획적으로 실시할 것인가 하는 것임
(2) 직무순환의 빈도와 폭을 넓히면 전반적인 사항에 대한 지식이 느는 반면 전문가적 능력이 떨어지고, 직무순환을 줄이면 전문적 능력은 커지나 전반적인 능력이 저하되기 때문임: 스페셜리스트와 제너럴리스트와의 논쟁과 관련됨
(3) 직무순환 방식은 스페셜리스트보다는 제너럴리스트를 개발하는 프로그램

(c) 직무순환과 관련된 우리나라 조직의 과제
(1) 경영관리 상 중요한 의미를 지니는 직무순환이 우리나라의 조직에서는 그리 체계적으로 이루어지지 못했음
(2) 미국기업의 직무순환은 스페셜리스트를 지향하며 이루어짐
(3) 일본기업의 직무순환은 보다 다양하고 순환적인 직무순환을 실시해 화이트칼라의 경우 기업조직에 들어온 신입사원에 대해서는 제너럴리스트가 되도록 다양한 직무로 순환을 시키다가 중간관리자에 대해서는 전문성을 강조하여 스페셜리스트가 되도록 하며, 고급관리자에 대해서는 다시 기업조직에 대해 넓은 안목을 갖는 준 제너럴리스트가 되도록 직무순환을 시킴
(4) 한국기업의 직무순환은 일본기업에서와 같은 기본원칙에 충실한 직무순환이 잘 이루어지지 못하고 있으며, 직무순환이 있다하더라도 사전계획에 따라 체계적으로 이루어지기보다는 상황에 따라 임기응변적으로 이루어지는 경우가 대부분임

2. 승진관리

1) 승진과 관련된 관리적 과제

- 승진이란 조직에서 구성원이 보다 상위 직무로 옮기는 것을 말함.
- 승진을 하면 지위의 상승과 함께 보수, 권한, 책임의 상승이 함께 이루어지므로 종업원의 최대 관심사이고 인사 관리자에게는 특히 힘든 과제임
- 조직 구성원이 조직에 기여한 대가로 얻을 수 있는 보상에는 승진과 보수가 있는데, 승진이 더 구성원들에게 중요한 관심사임: 승진은 지위와 함께 보수의 상승이 이루어지기 때문임
- 승진체증 문제: 조직의 성장 둔화
- 승진체증의 문제를 두 가지 방식으로 해결할 수밖에 없음
· 조직이 능력이 있다고 판단하는 사원만을 선별적으로 승진시키는 방법
· 승진의 수직적 확대 즉, 조직계층을 늘려서 승진문제를 해결하려고 시도하는 것: 새로운 직제 추가 승진단계 늘림
– 신속한 의사소통을 방해함으로써 조직의 비능률을 초래하는 문제점

2) 승진관리의 기본적 2대 관리

(a) 연공주의와 능력주의
- 승진관리를 시행함에 있어 가장 중요한 것은 승진기준을 무엇으로 하는가임

(b) 능력주의의 이상과 현실
- 연공주의, 연공승진은 많은 장점에도 불구하고 환경변화에 부적합적인 요소로 인해 우리나라 조직에서는 오래 전부터 능력주의로의 이행이 주장되어 왔음
- 현실에 있어 능력주의는 아직까지 뿌리내리지 못하고 있음: 능력에 따른 승진, 발탁인사 등이 때로 많은 부작용을 초래하여 순기능보다는 역기능이 강조됨으로써 연공으로 다시 뒷걸음치는 사례가 많았음: 구성원의 합의 도출이 실패
- 능력주의에로의 이행으로의 당위성을 인정하는 바탕위에 연공과 능력의 조화방안을 모색함: 급진적인 능력주의로의 이행에 따른 부작용을 최소화하면서 연공의 장점을 살려 가는 방식 채택하고 연공과 능력 양자를 고려한 기준 중 점차 능력의 비율을 높여 가는 방향을 모색함
- 일본에서 발전하여 온 직능자격제도란 연공과 능력의 조화, 타협의 산물임: 임금은 거의 연공에 접근하여 지불하면서 승진은 능력에 의해 이루어지는 연공의 장점을 살리면서 능력을 가미하려는 제도
- 최근에는 환경의 변화, 조직 내부의 문제로 인해 급진적인 능력주의의 채택에 대한 요구가 제기 되고 있음: 파격적인 능력주의의 도입만이 기업의 체질강화를 이룩하고 경쟁력을 제공할 수 있다는 논리

3) 승진의 유형

- 속인기준: 종업원이 수행하는 직무 내용과 책임에 관계없이 종업원 자신의 능력이나 속성을 파악하여 그것을 기초로 하여 승진제도를 마련하는 것
- 속업기준은 일, 종업원에 할당된 직무 내용과 책임에 의해 이것을 수행하는 종업원 신분과는 관계없이 승진제도를 구성하는 것임
- 우리나라는 속인적 성격이 강하게 작용함. 종업원들이 쉽게 받아들일 수 있고 실시가 용이하다는 점이 직무가 고정화되어 있지 못한 여건과 합치되어 나타난 것으로 보임
- 업무를 기초로 한 승진제도의 도입에 대하여는 아직도 직무의 비 정비, 종업원 능력구조의 상대적 불균형, 직위분류 절차의 복잡성 등으로 인해 널리 일반화되지 못하고 있는 실정임
- 이론적으로는 속업기준이 속인기준보다 성과지향적인 기업에 있어서 더 효율적인 것으로 평가할 수 있고 실제로도 승진관리의 기본방향이 업무중심기준으로 바뀌어 나가는 경향을 보이고 있으나, 현실을 도외시하고 지나치게 한 극단으로 달리는 것은 위험하며, 두 기준으로부터 파행되는 가능한 구체적인 유형을 검토해보고 가장 적합한 것을 도입하는 것이 바람직함
- 일반적으로 나타나는 승진유형으로는 속인기준의 자격승진(신분자격 승진과 직능자격 승진)과 속업무기준의 역직승진과 직위승진이 있음

(a) 신분자격승진
- 직무내용, 권한 책임의 증대 등과는 관계없이 각 개인에게 갖추어진 인적자원요건 즉, 속인적 요소(학력, 근속연수, 근무상황 등)에 의해 상위의 자격에 승진하게 되는 것: 능력주의 인사이념에 합치하지 않는 것이 최대의 결함임
- 종업원 능력구성의 상승에 따라서 이루어지는 역직승진제도에서 승진체증을 해소하는 하나로서 효용을 가지고 있으며, 역직승진과 결합해서 사용하고 있음

(b) 직능자격승진
- 직무수행에 관련된 현재적, 잠재적 능력의 성질과 정도에 따라 종업원을 서열화, 계층화하는 것
- 개인이 가지고 있는 노동능력의 질과 양을 파악하여 경영에 소요되는 유형, 무형의 능력을 평가하고 서열을 정해 기대된 공헌도에 따라 승진이 결정됨
- 신분자격제도가 가지는 특수한 동양적 합리성을 유지하면서 직위승진이 가지는 서구적 합리성을 받아들이려 하는 것: 신분자격제도보다는 직위체계에 보다 가까이 위치한다고 하지만 직위승진과는 달리 내재하는 능력을 파악하여 서열화, 계층화하려는 제도임(실제 운영에서 내재하는 능력을 정확히 파악, 평가하는 것은 대단히 어렵고, 결국은 연령, 학력,근속연수 등 개인의 표면적인 속인요소에 많이 의존하는 결합이 있어, 신분자격제도와 동일하게 운영될 가능성이 내포됨

(c) 역직승진
- 관리체계로서의 직위, 즉 라인직위 계열(과장, 부장, 공장장 등)상의 승진을 말함
- 역직: 조직구조의 편성과 조직운영의 원리에 의해 설치된 것으로서 조직단위별로 소속구성원을 효율적으로 지휘, 통제하기 위한 조직의 장(과장, 차장, 부장 등)

(d) 직위승진
- 직무 중심적 능력주의에 입각한 제도로, 직무의 분석과 평가에 의한 직무의 계층에 따른 직위관리체계가 확립되어 있는 상태 하에서 직무자격요건에 적합한 적격자를 선정하여 승진시키는 방법
- 일반적으로 직무 담당자의 경험, 능력, 숙련, 기능 등의 신자에 의해 새로이 담당하는 직무가 보다 높은 지계에 있는 직위인 경우에 승진이 되는 것으로 보다 높은 수준의 직무를 담당할 수 있는 능력을 갖추었을 때만 승진하는 것임