[인적자원관리] 11. 교육훈련의 기초와 과정

1. 교육훈련의 기초

1) 교육훈련의 의의

- 모집과 선발을 통해 우수인력을 확보했다고 해서 이들이 곧 조직이 필요로 하는 우수한 인재가 되는 것은 아님

- 인재의 개발 필요

- 교육훈련은 인적자원의 개발 중 가장 중요하고 첫 순서가 되는 것

• 교육의 개념

(1) 전통적으로 조직의 상급자들을 대상으로 한 것

(2) 일반적인 지식, 기능, 태도를 육성하는 것으로 전체적, 객관적, 체계적인 입장에서의 능력개발을 목적으로 하는 것

(3) 조직 구성원의 잠재력을 유인하는 정신적인 의미가 강조됨

 

• 훈련의 개념

(1) 하급자들을 대상으로 한 것

(2) 특정 직무를 수행하는데 필요한 지식과 기술을 높이기 위한 개별적, 실제적, 구체적 노력을 의미

(3) 육체적이고 기술적인 내용의 연습과정을 거쳐 습득, 연마되거나 지식이 부여되는 경향

- 교육과 훈련이 실제는 두 용어가 상호 교환적으로 사용됨

- 최근에는 교육훈련이라는 말 대신에 훈련과 개발이라는 용어도 널리 사용됨

• 훈련: 현재의 직무에 필요한 지식과 스킬을 종업원에게 제공하는 것
• 개발: 현재의 직무를 벗어나서 보다 장기적인 관점에서 이루어지는 학습을 의미

 

2) 교육훈련의 중요한 과제

• 기업성과와 경제성장을 위한 교육훈련의 중요성
• 학습조직 구축의 필요성
• 교육훈련의 과제

 

3) 교육훈련의 기본원리

- 교육훈련은 기본적으로 지식, 태도, 기능 등에 대한 적극적인 변화를 의미하는 것으로 일종의 학습임

• 학습곡선

- 일반적으로 학습곡선은 피훈련자는 처음에는 매우 느리게 배우는데 이 단계에서는 훈련자나 피훈련자 모두가 낙심하기 쉬운 단계이며, 이 단계의 기간은 학습되어질 과업의 곤란성, 피훈련자의 능력과 모티베이션 그리고 훈련자의 자질과 같은 요인들에 의해 좌우됨

- 이 단계를 넘어서면 피훈련자는 보다 빠르게 학습되며, 이러한 빠른 증가율의 단계를 넘어서면 피훈련자는 어떠한 학습도 일어나지 않는 정체단계인 고원단계에 도달하고, 다음 단계에서는 다시 빠른 속도로 학습하고 마지막으로 피훈련자는 그의 최대의 성과수준을 나타내는 마지막 고원에 도달함

- 학습곡선 이용 시 주의해야 할 점은 각 사람마다 상이하다는 것으로 각 피훈련자에게는 그 자신의 속도에 맞추어서 발전할 수 있도록 기회가 허용되어야 함

 

• 학습의 전이

- 어떠한 개발 프로그램에서도 기본적으로 고려해야 되는 것은 교육훈련이 직무 외에서 제공될 경우 그것이 직무환경에 까지 전달 또는 전이될 수 있어야 한다는 점

 

- 최대의 학습전이가 얼마나 쉽게 이루어지는 가에 대한 두 개의 이론

(1) 동일요소이론:

- 학습한 것이 전이되기 위해서는 동일요소가 두 개의 배경에서 존재해야 하며, 두 개의 환경이 비슷하면 할수록 전이가 쉽게 일어남.

- OJT방법 선호

 

(2) 원리에 의한 이전:

다른 상황에도 일반화될 수 있는 원리가 학습되는 한 동일 요소가 나타나지 않는다 하더라도 학습의 전이는 일어남

 

(c) 강화

- 훈련 및 개발의 결과 학습된 행위가 보존되고 유지되기 위해서는 강화가 이루어져야 하며, 강화에는 보상과 벌이 있음

- 보상은 외재적인 것과 내재적인 것으로 나누어 짐

- 학습된 행위가 유지되기 위해서는 외재적인 것과 내재적인 것이 결합되어 사용되어야 함

- 강화론자들은 강화에 있어서는 벌보다는 보상을 권장함:

벌에는 많은 부작용이 따르고 일시적 효과만을 가지며, 효과적이기 위해서는 지속적인 감시가 필요하며, 벌을 받는

사람에게 좌절과 공격을 야기하는 문제점도 있음

 

2. 교육훈련의 과정

- 조직에서 필요한 교육훈련이 효율적, 효과적으로 이루어져 목표를 달성하기 위해서는 체계적인 관리가 필요함

- 교육훈련의 과정 모형

교육훈련의   과정 .  현대인적자원관리 ,  한인수 , 2014. p168

 

- 교육훈련에 대한 연구과제

• 기업은 어떤 필요성 또는 목적을 가지고 교육훈련을 관리해야 하며, 그 필요성은 어떻게 분석할 것인가?
• 교육훈련의 필요성이 인식되면 구체적인 교육훈련의 목표는 무엇인가?
• 설계된 교육훈련 프로그램을 실시하는데 필요한 구체적인 방안(일정의 작성, 전담요원 및 강사의 확보, 장소의 선정 등)은 어떻게 할 것인가?
• 교육훈련은 어떻게 실시해야만 가장 성과를 거둘 것인가?
• 프로그램이 완료된 후 그 성과와 교육훈련 전체과정에 대한 평가를 어떻게 할 것인가?

 

1) 교육훈련의 필요성

- 효율적인 훈련 및 교육 프로그램을 실행하기 위해서는 실행목표가 명확하게 설정되어야 하고, 필요성이 정확하게 분석되어야 함

- 교육훈련 필요성 분석은 조직, 과업, 개인수준에서 이루어질 수 있음

• 조직분석

- 기본적으로 조직의 전체 기업전략을 다룸

- 전략을 계획하는 데에 있어서 기업은 강점과 약점, 환경을 분석하고 조직의 목표, 목표의 변화, 목표를 달성하는데 필요한 자원, 이 자원의 획득과 이용 및 처분을 관할하는 정책에 대해 결정함

- 전략의 계획과 마찬가지로 조직분석에서는 조직의 단기 및 장기목표를 살펴보고 그 목표, 자원 및 환경을 포함한 전체조직을 검토하고 조직의 경영계획 특히 장기경영계획에 맞추어 교육훈련의 목표를 분석하고 설정함

- 조직은 교육훈련 프로그램이 조직의 목표와 구성원의 필요성을 충족시키도록 설계되었는지 목표와 하위목표를 검토해야만 함

 

• 과업 분석

- 교육훈련의 필요성을 결정하기 위해 기업이 채택할 수 있는 두 번째의 분석 유형으로 대표적인 것이 직무분석임

- 과업 분석은 과업을 성공적으로 수행하는 데 필요한 기술, 지식, 태도의 성과 표준과 관련된 목표를 결정하는 데 필요함

- 직무기술서와 직무명세서는 어떠한 기술과 지식, 태도가 직무수행에 필요한지를 나타내는 데 도움을 줌

 

• 개인 분석

- 교육훈련을 필요로 하는 특정 개인을 확인하는 것

- 세 가지 부류의 개인이 고려됨

(1) 직무를 수행하고 있는 조직구성원

(2) 특히 직무를 앞으로 수행하게 될 조직구성원

(3) 앞으로 결국 직무를 수행하게 될 비조직구성원

 

• 역량기반 인적자원관리와 교육훈련 필요성

- 역량기반 인적자원관리를 도입하는 경우 별도의 교육훈련 필요성 분석이 필요 없이 자연스럽게 필요성이 확정됨

- 역량 모델링을 통해 도출된 역량들은 종업원 선발의 기준이 될 뿐 만 아니라 교육훈련의 필요성이 됨

- 역량기반 인적자원관리에서는 전략-종업원 행위-종업원 역량-교육훈련 필요성-교육훈련의 시행과 평가의 과정이 이루어 짐

- 기업은 역량을 개발하기 위한 훈련목표와 프로그램을 수립하게 됨

 

2) 구체적 훈련 목표의 확립

- 교육훈련이 성과를 거두기 위해서는 명확한 목표를 가져야만 함

- 교육훈련의 목적이 확립되고 구체적 학습목적 설정

- 사례:

감독자들에게 일관성 있는 인사실무에 대한 지식과 가치, 법적 요건 준수에 대한 것이교육훈련의 목적이면, 구체적인 목적으로는

• 감독자의 업무영역 중 차별과 관련된 사항 숙지
• 용인될 수 있는 행동과 용인 안 되는 행동의 확인
• 규율 및 징계가 필요한 이유와 고충처리에 대한 설명
• 규율 행동 및 고충처리 절차
• 대상자에 대한 설명 설정

 

3. 교육훈련의 방법

- 조직 구성원에게실시되는 교육훈련은 교육훈련의 대상, 장소, 훈련 방법과 내용에 따라 분류

 

1) 대상에 의한 분류

• 신입사원 교육훈련

- 새로운 사람이 조직에 첫인상을 가지는 오리엔테이션의 성격이 강하므로 면밀한 실행계획이 필요하며, 조직의 개요 파악과 조직의 구성원이라는 인식을 심어주는 내용으로 구성됨:

오리엔테이션을 중심으로 기초실무교육 첨가

 

• 일반사원 교육훈련

- 조직의 구성원으로서의 기초적인 마음가짐이나 장래의 간부로서의 자질 및 적극적이고 협력적인 사회인 육성하는 목적

 

• 감독자 교육훈련

- 부장, 과장 등과 같이 감독자의 직위에 있는 사람을 대상으로 한 훈련

- 직장에서 중심인물이라는 것이 인정되어 중요성이 새롭게 인식됨

 

• 관리자 교육훈련

- 관리자 계층에 따라 필요한 자질이 다르므로 그에 따라 교육훈련의 내용도 차이가 남

경영계층별   필요자질 .  현대인적자원관리 ,  한인수 , 2014. p174

 

2) 장소에 의한 분류

• 직무훈련(on the job training: OJT)

- 부서 내에서 일을 해나가는 과정에서 상사가 훈련시키는 것

- 인재 육성에 OJT가 차지하는 비율이 약 80% 이상 점함

 

• OJT 장점

(1) 훈련이 추상적이지 않고 실제적임

(2) 실시가 용이하고 비용이 적게 듦

(3) 별도의 장소가 필요하지 않음

 

• OJT 단점

(1) 훌륭한 상사가 반드시 훌륭한 교사는 아님

(2) 직무수행에 방해를 줌

(3) 동일한 내용과 동일수준의 교육이 못 이루어짐

(4) 다수의 종업원을 한 번에 훈련시킬 수 없음

 

• 직무 외 훈련(off the job training: OFF JT)

- 상사 외의 사람에 의해서 이루어지는 직무 외 훈련

 

•  OFF JT 장점

(1) 훈련 내용을 통일하기 쉬움

(2) 종업원은 훈련에 전념할 수 있음

(3) 전문적인 강사에 의해 전문적 교육이 이루어질 수 있음

 

• OFF JT 단점

(1) 근무시간이 감소함

(2) 경제적 부담이 커짐

 

• 직장 내외부의 훈련기관을 혼용하는 형태

- 직무 외 훈련의 한 형태로 샌드위치 시스템

- 산학협동 프로그램으로 사내교육과 대학을 비롯한 전문교육기관의 교육훈련프로그램을 유기적으로 결합한 것:

조직의 실무와 전문교육기관의 전문적 이론과 지식 상호보완적 성과

 

3) 기법에 의한 분류

• 강의식 방법

- 교육훈련에서 가장 널리 쓰이는 방식으로 피교육자가 강사의 강연이나 교육내용을 수동적으로 수용하는 방식

 

• 참여식 방법

- 일방적으로 전달하는 것이 아니라 피훈련자가 문제의 해결과정에 참여해 나가는 과정에서 자연적으로 교육훈련이 이루어지는 방식:

경험의 체득과정을 통해 실생활에 활용할 수 있는 산 교육이 이루어 짐

 

(1) 사례연구:

경영교육에 많이 쓰이는 방법으로 하버드 경영대학원에 의해 일반화된 기법

 

(2) 역할 연기법:

정신병 치료를 위한 집단치료법의 하나인 심리극에서 유래된 것으로 경영교육에서도 많이 활용됨. 인간관계훈련에도 많이 쓰이나 판매원훈련, 고객응대, 전화응대 훈련에도 활용

 

(3) 비즈니스 게임:

가상의 경영상황을 시나리오로 만들어 5~10인의 피교육자로 구성된 가상의 회사들이 상호 경쟁하게 만드는 기법.

 

(4) 인 바스켓기법:

- 실제상황을 연출하여 피훈련자의 상황대처능력을 평가하고 육성하는 기법.

- 화가 난 고객으로부터 전화가 오는 경우 등

 

(5) 청년이사외제도:

기업 내 문제점을 연구하여 상위경영진에 건의하는 상설 자문기관으로 통상 하급관리자 및 일반사원으로 구성

 

(6) 프로그램 학습:

- 사전에 프로그램화된 학습 내용을 단계별로 스스로 배워가는 훈련 방법,.

- 교재나 PC, 인터넷 등 다양한 매체 활용

 

(7) 시뮬레이션 훈련:

실제를 복제한 가상 상황에서 피훈련자가 학습하는 방법

 

(8) 직업능력습득제도:

- 비즈니스 커리어 제도라고도 불리우는 것으로 화이트칼라의 체계적인 직업능력개발을 위한 제도임.

- 수료자격을 인정하는 제도

 

• 컴퓨터, 인터넷 기반 방법

(1) 컴퓨터 기반 훈련

(2) 원격훈련

(3) 인터넷(웹)기반 훈련과 이러닝

 

4) 경영자 개발 기법

• 직무상 경영자 개발 방법

(1) 멘터링:

멘터와 멘티가 실용적인 관계를 맺으면서 충고, 코치, 육성을 하는 방법

 

(2) 코칭:

1970년 대 미국의 한 기업에서 고안한 것으로 현재보다 좀 더 발전하려는 의지를 지닌 사람과 전문가인 코치가 함께 개인의 잠재된 능력을 개발하고자하는 프로그램의 일종

 

(3) 역 멘터링:

멘터링과는 역으로 고참 사원이 신입사원에게 배우는 제도

 

(4) 행동학습:

관리자급의 피훈련자에게 자기 부서나 영역이 아닌 과제에 대해 분석하고 문제해결을 하도록 전 일과시간을 배정하는 훈련기법

 

• 직무 외 경영자 개발 방법

(1) 대학연계 프로그램

(2) 사내대학