[인적자원관리] 14. 기술 중심 조직에서의 이중경력 제도

1. 이중경력제도의 의의와 설계

1) 이중경력제도의 의의

- 기술개발을 위한 기술 인력을 많이 보유하고 있는 조직의 경우에는 독특한 경력관리가 필요함
- 많은 조직의 경우 경력단계를 통해 승진하는 과정에서 유능한 인재는 관리자로 승진하는 절차 를 밟게 되는데, 기술인력 중심의 경우에는 유능한 관리자로의 승진에 문제점이 있음

(a) 기술 인력이 관리자로 승진하면 관리적인 업무에 매몰되어 기술개발이 소홀하게 되거나 원래의 기술전문성이 떨어지게 됨

(b) 기술 인력 중에는 관리직으로의 승진을 싫어하고 자신의 기술개발이나 연구의 일에 전념하고 싶어 하는 경우도 있음
- 기술중심의 조직에서는 기술인력들이 자신들이 원하는 기술업무에 전념하면서도 관리직으로의 승진에 버금가는 대우를 해주는 특별한 경력 및 승진관리의 필요성이 생김: 이중경력제도 발생

- 이중경력제도(dual ladder system): 관리직 경로와 기술(전문)직 경로로 양분하여 각 계층에서는 동일한 지위와 보상을 약속하는 시스템. 기술(전문)직 경로에서는 관리직 경로와는 달리 부하들을 거느리지 않는 경우가 많다는 의미에서 ‘개인적 기여자(individual contributor)’라고 부르기도 함

- 기술(전문)직 관리자는 관리직 업적이 아니라 기술적 업적에 기초해서 전문직 경로의 승진이 가능하게 되는 것임
- 이중경력제도의 취지는 기술직들에 대해 관리직과 같은 대우를 보장함으로써 관리직으로부터 독립하여 기술개발이나 연구 등에 전념하게 할 수 있고, 이를 통해 기술(연구)개발의 성과를 높이기 위한 것임
- 우리나라 연구개발 조직에서는 이 듀얼 래더 조직을 기술(전문)직이 존재한다는 의미에서 연구전문직제도로 부르고 있음

2) 이중경력제도의 설계

- 이중경력제도의 전형적인 형태는 Y자의 모습을 하고 있음: 기술(전문)인력들은 입사 후 어느 일정 시점까지는 동일한 사다리를 올라간 후 관리직과 기술직으로 이원화된 경로를 밟게 되는데, 이때 같은 래더(ladder) 즉, 직급에서는 관리직과 기술(전문)직에 관계없이 같은 처우가 보장되게 됨

- 연구전문직제도는 이중경력제도의 모습을 갖는 것이 대표적인 형태이나 최근에는 기술 인력의 선택의 폭을 넓히기 위해 복수경력제도(multiple career path)의 형태로 운영되는 곳도 있음

- 이중경력제도가 기술과 관리의 두 경력경로 중에서 선택을 해야 하는 반면 복수경력제도에서는 기술 인력이 자신의 욕구에 따라 3~5개의 경로 중 선택할 수 있고, 수평적, 수직적으로 경력을 이동할 수 있는 기회를 부여하고 있음: 복수경력제도에서는 관리직 경로 외에 기술 인력이 택할 수 있는 경력경로의 선택 폭을 확대한 것이라 할 수 있음

2. 이중경력제도의 문제점

- 1950년대 이중경력제도가 소개된 이래 이 제도가 갖는 의미로 인해 기술이 중심이 되는 많은 조직에서 도입, 운영되어 왔음
- 도입의 실제사례에서는 이 제도가 갖는 긍정적 기능만이 실현된 것은 아니고 시행과정에서 많은 문제점이 지적되어 필요성에 대한 강한 인정에도 불구하고 논란이 끊이지 않고 있음

• 이중경력제도의 시행 상 나타난 문제점

(1) 기술경로에 남은 사람들은 관리직으로 승진하지 않고도 긍지와 자부심을 갖고 일할 수 있어야 하는데 실제로는 그렇지 못하고 관리직으로는 유능한 사람이 승진되고 기술직 경로에는 남은 사람 또는 무능한 사람이라는 인식이 자리 잡은 경우가 많음: 기술직 경로는 쓰레기 하치장 (dumping ground) 으로서 이미지가 강한 것. 이 제도를 도입하는 조직이 처우해결의 방편으로서 기술직 경로를 활용하는 이유도 있고, 유능한 사람은 관리와 기술 모두를 잘 하는 것이고 어느 하나만 잘 한다면 무언가 부족한 사람이라는 사회적 인식도 기여함

(2) 기술경로에 있는 사람들은 관리직과 동등한 처우가 주어져야 하는데 실제로 이의 보장이 어렵다는 것: 관리직에 특별한 보상이 주어지는 경우가 많으며 설혹 모든 보수가 같다 하더라도 눈에 보이지 않는 처우의 차이가 있음(예. 관리직은 부하를 갖는 반면 기술직은 사소한 모든 일을 자신이 해결해야하며, 관리직은 기술직이 갖지 못한 각종 파워를 갖는 것)

(3) 관리직에 비해 기술직은 직위의 호칭이 어려워 일반적으로 인정을 받지 못하는 경우가 많음: 선임기술원 보다는 과장이 일반인들에게 쉽게 인정을 받은 수 있는 것(長에 대해 높은 가치를부여하는 문화권에서는 더욱 심리적 괴리감을 줄 수 있음)

(4) 기술직은 관리직에 비해 성과에 대한 부담이 더욱 큼: 관리직의 경우 성과 평가가 애매한데 비해 기술직의 경우는 성과가 눈에 보이므로 평가에 대한 압박이 더욱 크다고 할 수 있음

(5) 기술경로에 위치하는 것이 조직의 주류로부터 밀려난 것으로 인식될 수 있음: 기술적(전문적) 경로의 천정이 급료나 위신의 관점에서 관리직보다 낮다는 인식이 있을 때 특히 그러함

(6) 우리나라에서는 이중경력제도의 운영을 어렵게 하는 특유의 문화적 요인이 존재함: 한국의 오랜 유교적 전통적 영향으로 실질보다는 형식을 우선하는 형식주의와 기술을 경시하고 관직을 우대하는 사회적 풍토. 한국의 전통문화 속에서는 자기 일에 대한 만족보다는 타인을 관리하는 자리에 대한 가치부여가 뿌리 깊게 자리하고 있는 것임

3. 이중경력제도의 성공조건

• 우리나라에서 이중경력제도의 성공적 정착을 위해 반드시 갖추어야 할 가장 중요한 조건

(1) 이 제도가 성공하느냐의 가장 중요한 키는 결국 이 제도를 처우의 방편으로 사용함으로써 기술(전문)직을 쓰레기 하치장의 이미지로 고착화시키느냐의 여부에 달려 있음: 관리직으로 의 승진이 어려운 사람들에 대한 처우목적으로 활용하는 한 이중경력제도의 성공을 기대하기는 힘들다는 것이 많은 사례에서 입증된 교훈임. 기술(전문)직에 기술적으로 탁월한 사람들이 모여들게 해야 하고 또 전문직에서의 승격요건을 매우 엄격하게 적용하는 이중경력제도에 대한 지속적인 ‘품질관리’가 이루어질 필요가 있음

(2) 기술(전문)직에 우수한 인재가 모이게 함과 동시에 실질적인 보상체계가 확립되어야 함: 실질적인 보상이 관리직과 전문직에 동등하게 주어진다 해도 관리직은 눈에 안 보이는 권위와 보상을 누리게 되므로 기술(전문)직에게는 심리적 보상을 상쇄할 수 있는 보상이 이루어질 수 있도록 노력해야 함(기술직에의 강사, 전문가 등의 활용, 정년 후의 재고용 등 관리직이 누리지 못하는 전문직만의 보상책 강구)

(3) 기술(전문)직 경로에서의 승격요건을 엄격히 시행하기 위해서는 기술(전문)직의 특성을 고려한 평가체계의 정비가 필요함: 기술(전문)직의 특성을 고려한 평가체계를 마련하고 엄격히 적용하는 평가문화와 평가관리의 정착이 선행되어야 함

(4) 기술이나 연구 중심의 조직에서는 기존의 관념을 깨는 파격적인 직급파괴를 꾀해볼 필요도 있음: 직급파괴를 통해 기술(전문)직이 승진의 중압감에서 벗어나 자신의 연구에 전념하는 풍토를 만들 수 있는 것이고, 직급파괴를 통해 기존의 한국의 전문직제도에서의 문제점, 직급이 높은 기술(전문)직이 제도상 서열이 낮은 관리직에 보고해야 하는 문제도 자동적으로 해소될 수 있는 것임

• 이중경력제도의 성공여부는 기술(전문)직들이 ‘관리직이 아니라 기술(전문)직이 되어 좋았다’고 느낄 수 있는 정도가 되거나 또는 조직의 젊은 연구 기술 인력들이 기술(전문)직을 선호할 수 있는 분위기를 만들 수 있느냐에 좌우될 것