[인적자원관리] 7. 인적자원계획의 기초 및 수요, 공급예측

*생산함수는 생산요소를 결합해서 가장 기술적으로 효율적인 방법으로 생산할 수 있는 최대한의 생산량을 나타낸다.

 생산함수에는 경제적인 효율성 개념이 개입되지 않는다.

*소요 예측

= 조직이 목표달성을 위해 장래에 필요한 종업원의 숫자와 스킬을 확정하는 것으로 생산계획이나 생산성 변화와 같은 요인들을 반영하여 결정함

*가용 예측

= 필요한 스킬을 가진 종업원을 확보할 수 있을 것인가, 어떤 원천으로부터 확보할 것인가를 결정하는 것임

 

1. 인적자원계획의 기초

1) 인적자원계획(HRP: human resource planning)

- 일정한 기간 동안 조직에서 필요한 일자리를 대내외적 인력공급과 일치시키는 체계적인 과정

- 조직이 사람을 확보하는 것은 우선 이 인적자원계획으로부터 나오는데, 기업의 경영전략에 따라 인적소요가 결정되기 때문임

- 인적자원계획은 두 가지 요소로 구성되는데 소요(인력의 수요)와 가용성(인력의 공급)임

- 인적자원계획은 소요와 가용성을 예측하고 둘 간의 적합을 모색하는 것

- 소요예측은 조직이 목표달성을 위해 장래에 필요한 종업원의 숫자와 스킬을 확정하는 것으로 생산계획이나 생산성 변화와 같은 요인들을 반영하여 결정함

- 가용예측은 필요한 스킬을 가진 종업원을 확보할 수 있을 것인가, 어떤 원천으로부터 확보할 것인가를 결정하는 것으로 인적자원관리자는 기업의 내부적 원천과 외부적 원천(노동시장) 양자를 모두 교려해야 함

- 소요예측과 가용예측이 준비되면 기업은 인력의 과부족을 결정할 수 있음:

과잉이 예상되면 종업원 수를 줄이는 방안 강구하고, 부족이 예상되면 조직 외부로부터 적정한 질과 양의

직원들을 획득해야 할 것

- 조직의 대내외 환경이 급속히 변하기 때문에 인적자원계획도 지속적으로 이루어져야 함:

인적자원계획은 인적자원관리의 영역 중에서도 특별히 유연성이 요구되는 분야

인적자원계획   과정 .  현대인적자원관리 ,  한인수 , 2014. p98

 

 

 

2. 인적자원의 소요(수요) 예측(requirement forecast)

- 조직이 목표달성을 위해 장래에 필요한 종업원의 숫자와 스킬을 확정하는 것, 즉 필요인력의 수요를 결정하는 것

- 소요예측이 이루어질 수 있으려면 우선 기업의 재화나 서비스의 수요예측이 선행되어야 함

- 그 다음 수요를 충족하는데 필요한 활동을 하기 위한 인적소요로 전환

 

- 인적자원 소요기법

• 영점 기준 예측법:

- 미래의 충원필요를 결정함에 있어 조직의 현재 고용수준을 활용하는 방법.

 

- 예산 기법 중 매년 예산의 정당성을 다시 검토하는 영점기준 예산과 유사한 방법으로 한 종업원이 직장을 떠나거나 해고되거나 할 때 자동적으로 채워지지 않고, 꼭 채워져야 할 것인가를 원점에서 재검토하고, 새로운 자리가 만들어질 때도 마찬가지임.

 

- 핵심은 인적소요를 철저히 분석함. 자리가 비면 채워지지 않고 기존인력에 의해 흡수되는 경우가 많음

 

• 거시적 방법:

- 조직 전체의 인건비를 예측하게 해주는 지표를 찾아내고 이를 기준으로 필요인력의 소요를 결정하는 방법:

매출액의 몇 %는 인건비로 지출할 수 있다는 규칙, 전체 인력소요가 결정되고 이를 근거로 각 부문 또는 공장, 부서별로 인력이 결정되는 과정을 거치므로 하향식 방법이라 할 수 있음.

 

- 부가가치액을 기준으로 한 산정방법과 매출액 대비 인건비율을 기준으로 한 산정방법

= (부가가치액을 활용하는 방식, 추세선을 이용하는 방식<매출액과 종업원 수의 관계>)이 있음

 

• 미시적 방법:

- 업무량을 바탕으로 조직의 가장 말단으로부터 상층부까지 필요인력을 산정하고 최종적으로 이를 합산하여 조직 전체의 인력소요를 예측하는 방법, 상향식 방법.

 

- 이 방법은 각 해당 부서의 관리자가 자기 부서의 인력소요에 대해 가장 잘 알 것이라는 가정에 기초하며, 상하 관리자 간에 토론과 협상, 재 예측의 과정을 통해 결정됨

 

- 거시적, 미시적 두 측면에서 적정인원의 산정을 할 수는 있지만 두 가지 측면에서 파악한 정원이 일치하기는 어려우며, 정원의 산정은 양 측면을 잘 파악하여 보완, 조정하는 것이 바람직함

 

- 대개는 거시인원의 수가 미시인원의 수보다 적게 나옴

 

3. 인적자원의 가용(공급) 예측(availability forecast)

- 가용예측은 필요한 스킬을 가진 종업원을 과연 확보할 수 있을 것인가, 어떤 원천으로부터 확보할 것인가를 결정하는 것임:

인력의 공급 예측

 

- 예측을 통해 필요인원을 조직 내부로부터 획득할 수도 있고 또는 조직 외부에서 충원할 수도 있으며 두 원천을 모두 사용할 수도 있고, 때로는 어떤 원천으로부터도 확보하지 못하는 경우도 생김

 

- 가용예측은 수작업으로 때로는 전산화된 방법을 활용할 수 있으나 어느 경우든 가용예측은 관리자들에게 승진과 배치를 위해 어떤 인력을 활용할 수 있는가를 결정할 수 있게 도와줌

 

• 인사기록부와 인사대체도

- 가용예측을 위해 수작업으로 작성된 자료들이 도움이 될 수 있음

 

- 인사기록부:

가장 손쉽게 사용할 수 있는 방법. 평소 인사기록부에 종업원의 자격정보(교육상황, 사내교육이수현황, 경력과 육성 관심사, 오학, 희망부서 등)를 수록해 둠

 

- 인사대체도:

주로 최고위직을 위해 작성되는데 그 자리를 대신할 수 있는 인력들을 표로 작성한 것으로 잠재적 대체인력의 성과와 승진가능성을 보여줌

 

- 직위대체카드:

하나의 직위에 대해 하나의 카드를 만들어 여기에 가능한 대체인력과 함께 그들의 현재 성과, 승진잠재력, 훈련 등을 기재해 놓은 것

 

• 컴퓨터 정보시스템

- 기업의 규모가 작은 경우에는 경영자는 회사의 필요와 개별 종업원의 스킬이나 희망을 매치시킬 수 있을 정도로 개별종업원들에 대한 충분한 정보를 가질 수 있음

 

- 규모가 일정수준을 넘어가면 배치도 힘들어지고 수작업으로 대체도를 작성하는 것도 비효율적이라 다양한 소프트웨어 패키지를 활용하여 인사정보를 전산화하고 있음(HR 데이터 베이스)

 

- HR 데이터 베이스는 종업원별로 스킬 인벤토리를 마련하고, 정보들을 보관함

(근무경력과 경험, 구체적인 스킬과 지식, 보유 면허 및 자격증, 사내교육훈련, 교육배경, 과거 인사고과, 강약점 분석, 개발 니스, 현재 승진잠재력, 현재 직무성과, 전문분야, 직무선호, 지역선호, 경력목표 및 희망, 예상 은퇴일자, 심리적 평가를 포함한 개인 히스토리)

 

- 만일 경영자가 한 직위에 사람이 필요한 경우 그 직위의 명세, 즉 교육이나 스킬을 입력하면 이 데이터베이스는 해당 자격을 갖춘 후보자들의 리스트를 뽑아 줌