[인적자원관리] 24. 내부 종업원 관계관리

1. 종업원 관계 관리의 의의

1) 고객 관계 관리(CRM)의 의의

(1) CRM의 개요
1. 고객관계관리(CRM, customer relationship management)란 선별된 고객으로부터 수익을 창출하고 장기적인 고객관계를 가능하게 하는 솔루션.

2. 고객과 관련된 기업의 내 외부 자료를 분석, 통합하여 고객 특성에 맞는 마케팅 활동을 계획, 지원, 평가하는 과정
3. CRM은 대중마케팅, 세분화마케팅, 틈새마케팅과는 확실히 다름
4. 데이터베이스 마케팅, 1대 1 마케팅, 관계마케팅에서 진화한 것으로, 고객 데이터의 세분화를 실시하여 신규고객획득, 우수고객유치, 고객가치증진, 잠재고객 활성화, 평생 고객화와 같은 사이클을 통해 고객을 적극적으로 관리하고 고객의 가치를 극대화시킬 수 있는 전략으로 마케팅을 실시함

(2) CRM의 등장 배경
1. 여러 연구결과 회사수익의 65%는 만족을 얻는 고객을 통해 창출되며, 신규고객을 확보하는 비용은 기존고객을 유지하기 위한 비용의 약 5배가 들고, 고객유지율이 몇 %만 증가해도 25~100% 정도의 이윤을 증가시킬 수 있음. 

2. individual Marketing은 기업 간 경쟁이 치열해 짐에 따라 고객 개개인에 대한 더 많은 정보를 바탕으로 고객과의 관계를 향상시키고자 하는 바람에서 등장함. 누가 우리 회사에 중요한 고객이며, 원하는 바가 무엇인지, 우리 회사를 떠나는 고객은 이유가 무엇인지에 대한 답을 얻음으로 효율적인 마케팅 활동을 가능하게 함

 

(3) CRM의 정의

1. 고객에 대한 이해를 바탕으로 영업, 마케팅, 고객 서비스 프로세스를 재구성하는 일련의 활동
2. 메타그룹의 CRM 산업보고서 분류기준에 따르면 프로세스관점에 따라 분석, 운영, 협업CRM으로 나눔

 

(4) CRM의 특징
1. CRM은 고객, 정보, 사내 프로세스, 전략, 조직 등 경영전반에 걸친 관리체계로 정보기술이 뒷받침함
2. CRM은 고객과의 관계를 바탕으로 평생 고객가치인 LTV(life time value)를 극대화하는 것으로 고객의 요구에 초점을 두어 1:1로 차별화 된 마케팅을 실시하는 것
3. 고객과의 지속적인 관계를 유지하면서 한번 고객은 평생고객이 될 수 있는 기회를 만들고, 평생
고객화를 통해 고객의 가치를 극대화하는 것

 

(5) CRM의 활동
1. 데이터의 수집
2. 데이터의 정제
3. 데이터의 웨어하우스
4. 고객 분석, 데이터 마이닝
5. 마케팅 채널과의 연계
6. 피드백 정보 활용

(6) CRM의 활동 전개
1. CRM 환경 분석
2. CRM 경제성 평가
3. CRM 전략 수립
4. CRM 설계
5. CRM 활동
6. CRM 반응 분석
7. CRM 시스템 유지 보수

 

2) 종업원 관계 관리의 중요성

- 종업원(내부고객)들은 조직 내에서 항상 고정되어 있는 것이 아니고 항상 옆이나 위로 또는 밑으로 이동하며 조직 밖으로 나가기도 하는데 이러한 과정에서 경영자는 종업원들과 우호적인 관계를 유지하는 것이 조직목표 달성을 위해 매우 중요한 과제가 됨
- 내부 종업원관계(internal employee relations)란 조직 내의 종업원의 이동과 관련된 인적자원관리활동을 말함: 배치전환, 승진, 강직, 해고, 사직, 정년퇴직 등이 포함되고, 규율과 규율 확립 조치도 또한 내부 종업원관리의 주요한 부분을 구성함
- 내부 종업원관리 중요한 두 가지 측면

(a) 종업원의 업무수행이나 이동과 관련하여 종업원과 우호적 관계를 구성하는 것은 인재확보의 측면에서 또 조직목표 달성을 위해서 중요함: 규율이 확립된 일터를 마련하고 조직 내 종업원 신상과 관련하여 불만족이 없는 인력을 확보 유지하는 것은 조직성과 향상의 첩경임 

 

– 만족된 종업원(내부고객)이 최종고객을 만족시킴

(b) 종업원 관계와 관련된 문제들이 최근에는 법적분쟁의 대상이 되는 사례가 늘고 있기 때문임

 

3) 고용성격의 파악과 종업원관계관리

- 종업원 관계 관리를 위해서는 고용의 본질과 이와 관련된 서구의 관점과 우리나라의 입장을 이해할 필요가 있음
- 고용관계는 사용자와 근로자 간에 이루어지는 일종의 계약관계이므로 계약 일방의 자유의사에 의해서 언제나 해지될 수 있는 성질의 것임: 자유의사에 의한 고용. 고용자와 피고용자가 언제든지 계약을 파기할 수 있다는 암묵적인 약속
- 사용자가 종업원 해고 시 고려해야 할 윤리적 범위(종업원을 존중과 위엄으로 처리해야 한다는 주장)
(a) 해고는 다른 대안이 없을 때 하는 최후의 선택이어야 하고
(b) 가능한 한 충분한 사전고시를 해주고
(c) 합법적인 경영상의 이유가 아닌 개인적 이유에 의해서는 안 되며
(d) 해고와 관련되어 거짓말을 하면 안 된다는 것 등이 포함됨

 

2. 규율의 관리

1) 규율관리의 개념과 정의

(a) 규율관리의 개념
- 규율(discipline)은 종업원의 자기통제와 질서 있는 행동의 상태이고 조직 내의 진정한 팀워크의 정도를 표시하며, 규율을 확립하는 조치는 종업원 관계의 중요한 부분을 구성함
- 규율 확립 조치는 정해진 기준을 지키지 못하는 종업원에 대해 제재를 가하는 것을 말하며, 정해진 업무기준을 반복적으로 지키지 못하거나 조직의 이미지나 집단의 화합을 현저하게 저해하는 행위를 한 종업원에게 부과함
- 규율 확립 조치는 인간으로서의 종업원이 아니라 그들의 잘못된 행위를 대상으로 해야 하며, 규율 확립 조치가 잘못 관리되는 것은 개인이나 조직에 치명적일 수 있기 때문에 즉흥적으로 이루어져서는 안 됨
- 종업원으로 하여금 조직목표달성에 필요한 회사정책을 따르도록 조치하는 더 나은 긍정적인 방식들이 존재하는데, 가능하면 그 방법을 쓰는 것이 좋겠지만 종업원이 회사의 규칙을 어겼을 때는 경영자는 불가피하게 규율 확립 조치를 실시해야 할 때가 있음

 

(b) 규율 확립 조치 과정
- 규율 확립 조치의 목적이 위반자를 벌주는 것이 아니라 조직 목표달성에 부정적인 영향을 미칠 수 있는 행위를 변화시키는데 있다는 사실 유념
- 규율 확립 조치는 위반 종업원에게 고통을 부과하는 것이기보다는 하나의 학습과정으로 인식할 수 있도록 만드는 것이 중요함: 적합한 규율 확립 조치가 이루어지면 반드시 종업원에게 피드백 되어 확실히 인식될 수 있도록 해야 함

 

2) 규율 확립 조치의 접근법

(a) 뜨거운 난로의 규칙
- 규율이나 벌의 효과적 시행과 관련하여 오래 전부터 언급되어 오는 규칙에 ‘뜨거운 난로의 규칙(hot stove rule)’이 있는데 네 규칙으로 구성됨
(1) 즉각성: 난로는 손을 대자마자 곧 손이 화상을 입음. 벌이나 재재조치는 행위가 끝난 후 곧 이루어져야 함
(2) 사전경고: 난로는 손을 대면 뜨겁다는 것은 모두 알고 있으므로 손을 댄 사람은 그것을 알고 자신의 실수로 인정하고 용인하는 것처럼 사전에 벌이 된다는 것을 알고 있어야 벌을 수용하고, 벌이 되는 줄 모르던 사람에게 벌을 주는 것은 반발만 초래함
(3) 일관성: 난로는 손을 대면 일관되게 뜨겁게 하는데, 벌도 일관되게 주어져야 함
(4) 사적인 것의 비 개입: 난로는 뜨겁게 하는데 사적 감정에 따라 사람 차별을 하지 않음

 

(b) 진행적 규율 확립 조치
- 위반사항에 대해 적합한 최저 제재만 부과하려는 규율 확립을 위한 접근법
- 이 조치의 목적은 적시에 직접적으로 문제 이슈를 해당 종업원에게 공식적으로 소통해서 그들로 하여금 성과를 개선할 수 있도록 하는데 있음

 

3) 징계의 효과적 관리

- 징계의 법적 정의는 특별권력관계에 따라 부담하는 의무에 위반사항이 있는 경우, 그 특별권력관계의 질서를 유지하기 위해 특별권력에 입각하여 그 의무 위반에 대하여 과하는 제재임

- 징계는 해당 종업원에게 상당한 영향을 미치고 법적 분쟁의 대상이 될 수 있으므로 세심하게 관리되지 않으면 안 됨

 

(a) 징계의 사유와 종류
- 징계의 사유에는 여러 가지가 있지만 고의 또는 과실로 회사에 손해를 끼진 경우, 무단결근, 회사규정위반, 명령불복종, 기강풍기문란, 체형확정자, 근무태만, 회사명예실추, 회사기밀누설, 직무관련금품수수, 이력서허위기재 등이 주로 언급 됨
- 징계 사유는 취업규칙이나 단체협약에 명기되게 되어 있는데 이는 사용자가 징계사유를 자의적으로 사용하는 징계권의 남용을 막기 위해서임
- 징계의 종류는 대부분 경고나 시말서, 견책, 감봉, 정직, 해고의 순서를 취함
- 경고, 견책과 감봉은 경징계로 정직과 해고는 중징계로 분류되기도 함

 

(b) 징계의 절차
- 징계는 종업원에 대한 제재이기 때문에 징계가 정당성을 갖는데 있어 그 절차의 정당성도 중요한 요건임
- 징계는 취업규칙이나 단체협약에 명시된 절차에 따라 이루어져야 함

 

(c) 징계와 관련된 관리적 유의사항
- 징계는 종업원에 대한 제재이고 동시에 부당징계로서 법적 소송의 대상이 될 수 있기 때문에 특별히 세심한 관리가 필요한 부분임
(1) 징계가 정당성을 확보하려면 징계사유가 객관적으로 확실해야 함: 실체적 정당성
(2) 징계사유가 존재한다 하더라도 사유에 합당한 징계량이 결정되어야 함: 양형의 문제
(3) 징계는 절차적 정당성을 확보하지 못하면 그 정당성을 잃게 됨
(4) 경영자 특히 징계를 담당하는 인적자원관리자는 제반 협약 및 법률을 숙지해야 하고 징계의 전 과정을 문서로 작성해서 차후에 제기될 시비에 대비해야 함

 

3. 해고와 전환배치의 관리

1) 해고

(a) 해고관리의 중요성
- 해고란 고용계약의 일 당사자인 근로자의 의사에 반하는 사용자의 일방적 의사표시에 따라 이루어지는 근로계약의 종료를 의미함
- 해고는 사실상 조직이 개인에게 줄 수 있는 가장 큰 제재이고, 횡적 노동시장이 발전되어 있지 못한 나라에서는 새로운 일자리를 찾는 것이 쉬운 일이 아니기 때문에 해고의 경험은 개인에게 치명적일 수 있음
- 경영자는 면밀한 계획을 세워 행하려고 노력해야 하며 즉흥적인 감정에 기초해서 결정을 내려서는 안 됨
- 추가적인 조치들이 선행되어야 함
- 해고 전에 명시적인 경고와 카운슬링이 주어져서 갑작스러운 결정으로 종업원을 놀라게 해서는 안될 것
- 종업원이 잘못이 있었다면 직무를 유지하기 위해서 그가 했어야 할 구체적인 조치들이 충고되었어야 함
- 직무를 계속 유지하기 위해서 필요했던 것을 보여주는데 필요한 후원도 제공되었어야 함
- 감독자의 기대를 따라가는데 필요한 타당한 시간도 허용되었어야 함

 

(b) 해고의 종류와 요건
· 해고의 종류
(1) 일반해고(통상해고): 근로자의 사적인 사고 또는 장해로 인하여 근로능력이 결여되거나 저하되는 등 근로자의 일신상의 사유로 더 이상 근로계약을 존속시킬 수 없는 경우에 행하는 해고
(2) 징계해고: 근로자의 잘못에 의한 해고로 여러 가지 징계 중 가장 중징계에 해당하는 것으로 사회통념상 근로관계를 계속시킬 수 없을 정도로 근로자에게 책임 있는 사유가 발생한 경우 취할 수 있는 징계벌적 해고
(3) 정리해고: 경영상의 이유에 의한 해고. 사용자가 경제적, 산업 구조적, 기술적 성격에 기인한 기업합리화 계획에 따라 재직 근로자를 감축시키거나 그 인원구성을 바꾸기 위해 행하는 해고

 

· 해고의 요건
(1) 긴박한 경영상의 필요성이 있어야 할 것
(2) 사전에 충분한 해고회피의 노력이 있어야 할 것
(3) 합리적이고 공정하게 대상자를 선정할 것
(4) 50일 전에 노동자 대표에게 통보하고 성실한 협의를 거칠 것

 

· 해고와 관련된 관리적 유의사항
(1) 해고는 종업원의 입장에 반해서 직장을 잃는 것이므로 신중한 처리가 요망되며, 법적 다툼 의 대상이 될 수 있으므로 징계와 마찬가지로 해고와 관련되어서도 실체적 정당성, 절차적 정당성, 양형의 문제 등에 신경써야 함
(2) 취업규칙, 단체협약, 각종 노동법규의 해고 관련 규정과 절차를 숙지해야 함
(3) 해고와 관련된 법적 규정을 준수해야 함

 

2) 전환배치

(a) 전환배치의 의미
- 근로자가 조직 내에서 수평적으로 이동하는 것
- 전환배치는 사용자, 종업원 양편에 의해서 주도될 수 있음: 조직의 필요에 의해서도 이루어지고 종업원이 원해서도 이동하기도 함

 

· 전환배치 이유
(1) 기업이 조직구조를 개편함으로써 그 필요성 생김: 기존부서 폐지와 새로운 부서 신설 등
(2) 개인 종업원의 희망에 의해서도 이루어짐: 배우자의 이동, 통근 거리, 보다 도전적인 직무 희망 고려
(3) 개별 종업원이 부서 내 인화가 문제가 있을 때 재배치
(4) 승진이 되기 전에 종업원이 다양한 직무경험을 갖게 하기 위해서 체계적인 이동

 

(b) 전환배치와 관련된 관리적 유의사항
- 전환배치는 기본적으로 경영권이나 인사권의 하나로 법률적으로도 인정받고 있음
- 권한의 남용은 법적으로 제한받고 있어 부당전보나 부당전직의 판단을 받을 여지가 있어 관리적으로 주의가 필요함

 

4. 사직관리

- 조직이 아무리 일하기 좋은 환경을 조성하기 위해 애써도 회사를 그만두는 사람은 발생함: 급여에 대한 불만, 직장 부적응, 더 좋은 기회를 갖기 위해서 일 수 있음
- 어느 정도의 노동이동은 조직의 건강에 도움을 주고 조직운영에도 도움을 주지만, 지나친 사직은 조직에 큰 부담을 줌
- 사직은 많은 비용을 초래하며 유능한 인재의 퇴직은 조직에 큰 손실임
- 유능한 인재는 조직을 떠날 가능성이 큰 데 비해 능력이 모자라는 사람일수록 오히려 그 가능성이 떨어짐
- 사직이 일정 수준을 넘어가게 되면 조직의 병리현상의 하나로 인식하여 조치가 필요함

 

1) 자발적 사직

- 종업원의 자발적인 의사에 의해서 회사를 그만두는 것
- 유능한 인재라고 판단되는 종업원이 자발적으로 회사를 그만둘 때는 조직의 입장에서는 꼭 그 이유를 규명할 필요가 있음
- 그만두는 진실한 이유를 판단하기 위한 방법

 

(a) 퇴직면접: 종업원이 일을 그만두는 진실 된 이유를 알아보는 수단으로 직장을 그만두기 전에 실시되며 이를 통해 불만을 고치는 방법에 대한 정보를 얻을 수 있고 이직을 실제로 줄이는 데도 기여함. 인사 부서 사람이나 외부 인력처럼 중립적인 제3자가 시행하는 것이 좋음

 

(b) 퇴직 사후 설문: 전직 종업원이 퇴직 후 수주가 지난 다음 회사를 떠난 이유를 알기 위해 실시하는 설문으로 이미 회사를 떠났기 때문에 전직 종업원은 질문에 보다 자유롭게 답할 수 있으나 질문을 설명해 줄 수 없고 응답정보를 더 조사할 수 없다는 것임. 퇴직면접과 퇴직 후 조사 등은 인적자원관리를 개선하는 데 매우 가치 있는 정보를 제공해 줄 수 있으나 그만두기로 작정했거나 그만둔 사람들에 대한 사후적 조치임

 

(c) 사직의 사전고지: 회사는 떠나는 사원으로부터 적어도 2주 전까지는 사직의 사전고지를 원하는데, 관리직이나 전문직의 경우는 사람 구하기도 힘들기 때문에 한 달 정도가 바람직함. 회사가 사전고지를 원하는 경우는 평소에 충분히 사전에 의사소통될 필요가 있고 사전고지에 성실히 대응할 의무가 있음(사직에 대한 사전고지를 했는데 즉각 사직조치가
이루어진다면, 다음에는 사직을 원하는 누구도 미리 말하지 않게 될 것임)

 

2) 정년퇴직(은퇴)

(a) 조기퇴직과 희망퇴직
- 최근 우리나라에서 성행하고 있음
- 희망퇴직은 형식상은 본인의 희망에 의하여 퇴직하는 것과 같은 이름을 갖추고 있으나 실제적으로는 해고의 한 형태임
- 희망퇴직 시 일종의 위로금에 해당하는 수당을 지급하거나 또는 자회사 및 관련회사에서 일정 기간 동안의 근무를 보장하는 형태의 패키지가 제시되기도 함
- 대상자 선정에 있어서 경영상의 필요에 의해 특정 대상자가 지목되기도 하지만 연령에 기초해서 대상자가 선정되고 퇴직이 종용되기도 함
- 연령에 기초해서 대상자 선정 하는 방식은 조직, 종업원 양자에 의해 선호됨: 조직의 입장에서는 연력에 의해 대상자가 선정되면 아까운 인재가 유출되는 문제도 있으나 이 방식이 가장 제도 시행에 따른 부작용이 감소될 수 있고, 종업원의 경우에도 연령에 의한 기준이 능력에 의한 기준보다 납득이 보다 쉽고 대외적인 퇴직사유로도 설명이 쉽기 때문임

(b) 퇴직임원의 관리
- 토사구팽(兎死拘烹)의 기분을 느끼지 않고 처우에 있어서도 급격한 추락을 경험하지 않도록 퇴직자 예우 프로그램 운영

 

5. Out placement

1) Out placement의 정의

1. 퇴직자 또는 퇴직예정자의 재취업을 위해서 제공되는 일련의 서비스 프로그램을 의미함. 기업에서는 조직의 다운사이징에 따라 발생하는 조기 퇴직자들을 위해서 또는 조직구성원의 경력개발 차원에서 서비스로 아웃플레이스먼트를 제공하고 있음. 

2. 구성원의 능력진단, 경력 재검토 및 재탐색, 경력 목표 설정, 교육 및 훈련, 이력서 작성 및 면접 훈련 등을 포함됨
3. 아웃플레이스먼트(Outplacement)는 기업의 구조조정이나 정년 등 자발적ᆞ비자발적인 상황으로 퇴직해야 하는 근로자가 실직의 충격을 최소화하고 전직ᆞ창업 등 새로운 일자리를 찾을 수 있도록 지원해주는 제 도나 행위를 말함
4. 이 제도는 미국의 DBM(Drake Beam Morin Inc.)사가 1967년에 처음 고안하여 도입돼 80년대 이후 널
리 확산됨
5. 현재 미국과 일본 등 선진국에서는 보편화한 제도로 정착되었고, 우리나라의 경우 지난 2001년 7월부터
아웃플레이스먼트 서비스의 하나로 '전직지원장려금' 제도를 도입하여 시행 중임

 

2) Out placement의 필요성

1. 해고에 수반되는 부작용을 줄여 기업과 퇴직근로자 모두 윈 윈(Win-Win)할 수 있는 방법.

2. 아웃플레이스먼트를 도입하면 기업 측에서는 구조조정에 따른 근로자의 저항을 줄여 구조조정을 원활하게 실시함
3. 구조조정으로 인해 근로자들의 사기가 저하되는 것을 어느 정도 막을 수 있음
4. 효과적으로 인력을 관리하여 기업의 경쟁력을 제고시킬 수도 있다. 또한 퇴직자에 대한 도덕적 책임과
부담을 덜 뿐 아니라 기업 이미지 저하를 초래하는 노사분규나 법적 분쟁을 예방하고 완화시키는 것이 가능함
5. 신속하게 퇴직 절차를 처리할 수 있음
6. 고용계약 잔존기간을 단축시켜 비용을 줄일 수 있다는 장점이 있음
7. 퇴직근로자 측에서는 체계적인 전직 지원을 통해 자신의 적성에 적합한 새로운 일자리를 구할 수 있는 가능성이 높아짐
8. 자신의 업무 능력과 경력을 재점검하여 목표에 맞게 현실적인 구직의 목표를 설정할 수 있음
9. 일자리를 찾는 것에서부터 취업에 성공할 때까지 개별적으로 전문적인컨설턴트의 지원을 받기 때문에 재 취업과 창업에 있어 실패의 위험을 크게 줄일 수 있음
10. 정부는 실직자의 실업 기간 단축으로 사회적 비용을 줄일 수 있고 노동시장의 유연성을 확보할 수 있음