[인적자원관리] 17. 업적평가와 성과관리, 인사고과

1. 업적평가

1) 업적평가와 피드백제공의 필요성

• 효과적인 측정과 피드백의 공통 목적은 사원에게 동기부여하고 생산성 향상

(1) 동기부여와 생산성 향상
기대이론에서 동기에는 두 요소: 어떤 행동을 해야 하는가에 대한 결정과 얼마나 많은 노력을 해야 하는가에 대한 결정

(2) 전략적 계획과 변화
• 업적관리 시 또 하나 중요한 쓰임새는 조직의 전략수립과 의사결정에 필요한 중요한 정보를 얻을 수 있다는 것임
① 문제파악
② 변화의 평가

(3) 합법성 확보
• 사회는 조직이 중요한 의사결정에 양질의 정보를 잘 사용하는가에 관심을 가지고 여러 법과 규제에 나타남

업적관리시스템 합법성 확보 원칙
① 비 차별적
② 직무관련성
③ 공정성

2) 평가항목의 결정

(1) 개인적 특성
• 충성심, 신뢰성, 의사소통 능력과 리더십 등
• 누가하든지 업적평가는 사원들이 하는 일을 반영할 수 있도록 고안필요

(2) 행동
행동척도는 어떻게 일이 수행되어지는가에 초점
① 고객 서비스
② 다양한 관리

(3) 객관적 결과
= 결과척도는 어떻게 일이 수행되었는가 보다는 무슨 일을 수행해 냈는가에 초점 -> 결과지상주의의 만연 위험성

(4) 다척도
= 직무의 다양한 요소들을 다 포착할 수 있어야 함
= 어떤 일을 위해서는 특성이 더 효과적인 평가가 될 수 있지만 다른 일을 위해서는 행동, 결과에 근거를 둔 평가가 최선일 수가 있음

① 타당성
② 업적영역의 분류

(5) 척도의 가중치 평가

3) 일정조절

(1) 초점접근법(Focal-Point Approach)
모든 사원을 동시에 평가하는 방법(배 분기 혹은 매 연말 정기적으로 평가)
① 표준화
② 업무부담
③ 실적주기

(2) 년 단위접근법 (Anniversary Approach)
평가는 1년 내내 일어날 수 있음

(3) 자연적인 작업 기간(Natural Time Span of the Job)
= 일의 특성에 맞는 자연적인 주기에 맞추는 것

4) 평가와 피드백 참여자들

(1) 전산점검
(2) 상사
(3) 자기평가
(4) 동료
(5) 부하직원
(6) 고객
(7) 360도 전방위평가

5) 업적평가형식

(1) 상대평가
① 일직선 서열매기기(Straight Ranking)
② 강제분포(Forced Distribution)

(2) 절대평가
① 그래프 평가형식(Graphic Rating Scales)
② 행위기준척도법(Behaviorally Anchored Rating Scales: BARS)
③ 행동관찰평가

(3) 결과위주 평가형식
① 직접 지표방식(Direct Index Approach)
② 목표에 의한 경영(MBO: Management By Objective)

6) 평과과정

(1) 평가오류(Rating Errors)
= 평가척도가 명확히 제시되어 있지 않고 평가 공정성이나 정확도에 대한 인센티브가 없다면 후광효과, 관대화경향, 중심화경향, 상동효과 등 평가자에 의한 올가 평가과정에서 나타날 수 있음

(2) 평가자의 정확도 높이기
① 평가척도형식
② 기록의 도움
③ 평가자 훈련
④ 정확한 적시평가에 대한 보상
⑤ 다수에 의한 평가

7) 피드백제공

• 피드백 제공 단계에서 상사와 부하직원들은 정보를 교환하기 위해 만남: 업적 평가결과와 업적향상 의견 교환

8) 팀평가와 피드백

(1) 팀의 유효성 척도
(2) 문제점 진단
= 팀의 효율성을 결정하는 여러 가지 요소에는 외부적인 환경과 내부적인 환경 양자를 포함함
(3) 팀 피드백
= 팀 구성원 사이에 평가를 하게 되면 여러 가지 질문에 봉착하게되는데 잘 해결해야 함

2. 성과관리의 개요와 인사고과의 개요

1) 성과관리의 개요

(a) 성과관리
- 조직에서 인적자원을 채용해서 개발하고 활용한 후에는 조직이 가지는 가치를 평가해야 할 필요가 있음
- 평가는 일상적으로도 일어나지만 공식적, 체계적으로 이루어질 필요가 있는데, 이를 인사고과라 하며, 인사고과는 보상의 기초가 되기도 하지만 현재의 직무에서 요구되는 능력과 실적을 비교하여 개발의 기초자료로도 활용 될 수 있기 때문에 인적자원관리에서 매우 중요한 부분을 구성함
- 인사고과가 과거에는 독자적으로 이루어진 측면이 강했으나 최근에는 성과관리라는 큰 틀 속에서 이루어지는 경향이 있음
- 성과관리(performance management)란 개인, 팀 및 조직의 성과를 극대화하기 위해 조직의 과정을 확보하는 목표 지향적 과정. 개인의 성과가 조직의 전략적 목표를 달성하는 데 기여하도록 목표설정, 인사고과(성과평가), 개발 등을 하나의 단일 시스템으로 통합한 과정
- 성과관리는 목표설정, 개인육성, 성과평가의 세 요소로 구성됨

• 성과관리의 특징

(1) 성과관리는 일상적인 활동임: 1년에 한두 번 종업원을 평가하는 단발적인 인사고과와는 달리 성과관리는 매일의 일상적인 활동으로 이루어짐
(2) 성과관리에서 성과는 모티베이션과 능력이 어우러져 이루어지는 것이므로 종업원 직무를 수행하는데 필요한 역량을 유지할 수 있도록 필요한 훈련을 받을 수 있도록 뒷받침함

(b) 성과관리와 인사고과의 차이
- 인사고과는 성과관리의 한 부분요소
- 성과관리는 인사고과를 포함하며 조직성과 향상을 지향하는 보다 폭넓은 개념임
- 성과관리의 등장 배경은 기존의 전통적인 인사고과에 대한 불신에 기인함
- 인사고과는 과거 지향적, 하향적 사람에 대한 평가
- 성과관리는 평가미래 지향적이고 육성을 강조
- 인사고과가 성과관리의 전부라고 생각하는 것은 큰 오해이며 성과관리를 한다고 하면서 인사고과만 하는 것은 성과관리의 진정한 의도를 전혀 살리지 못하는 것이라 할 수 있음

(c) 성과관리의 과정
- 성과관리가 구체적으로 이루어지는 과정에 일정한 틀이 있는 것은 아니지만 다음과 같은 사이클을 거치면서 이루어 짐
- 성과에 대한 조직의 기대가 전달되고 그에 대한 협약이 이루어지며, 성과를 달성하는데 필요한 개인의 육성계획이 마련되고 성과달성을 위한 행동이 이루어지며 성과관리가 진행된 후, 일정 기간 이루어진 성과에 대한 리뷰가 이루어짐

2) 인사고과의 개요

- 인사고과(performance appraisal)란 개별 종업원이나 팀의 현재 및 과거 성과를 검토하고 평가하는 공식적 시스템. 정해진 성과기준과 현재와 과거의 종업원의 성과를 비교해서 평가하는 것

(a) 인사고과의 용도
- 인사고과는 인적자원관리의 전 분야에서 사용될 정도로 중요한 과정이며 활동임
(1) 보상과 승진
(2) 교육훈련과 개발: 현재 직무에서 요구하는 것과 현재의 성과나 능력 발휘를 비교판단하면 필요한 교육과 개발의 필요성이 도출되고, 상하급자는 부족한 부분을 메꿀 수 있는 개발계획을 같이 수립할 수 있음
(3) 성과관리
(4) 경력계획과 개발: 한 종업원의 강점과 약점, 잠재력을 평가하므로, 카운슬링하거나 경력플랜을 개발하고 실행하는데 도움을 줌
(5) 인적자원계획: 승진 잠재력이 있는 사람들에 대한 자료 확보
(6) 내부 종업원관계: 승진, 강등, 해고, 이동 등을 포함한 내부 종업원 관계의 분야에서 의사결정을 내릴 때도 사용됨
(7) 종업원의 잠재력 평가

(b) 효과적인 인사고과의 기준
(1) 인사고과의 신뢰성: 측정척도가 일관성 있는 결과를 내 주는 것(인사고과 측정항목들은 평가자와 측정시기에 관계없이 결과가 일정하도록 설계)
(2) 인사고과의 타당성: 측정하고자 하는 것을 측정한 정도를 의미(예: 교통경찰관 인사고과시 벌금스티커의 수를 측정한다면 혼잡한 출근길에 차들을 세우고 가능한 많은 벌금 스티커를 발행하려 애쓸 것, 공공안전이라는 교통 경찰 본연의 목적은 스티커 발행에 밀려 2차적인 것이 되어 버리는 것임)
(3) 편견의 배제
(4) 실용성
(5) 수용성과 실시가능성

(c) 인사고과의 변화추세
- 대내외의 환경변화에 따라 과거와는 다른 추세를 형성하고 있음
(1) 사정형에서 육성형으로
(2) 인물 평정형에서 업적 평정형으로
(3) 비공개주의에서 공개주의로
(4) 상대고과에서 절대고과 가미형으로
(5) 감점주의에서 가점주의로: 감점주의의 경우 무사안일의 풍조를 조성하기 쉬움
(6) 고과자 위주에서 피고과자 참여로: 다면평가 실시

(d) 인사고과의 과정
- 인사고과의 절차는
(1) 고과목표의 수립(예, 종업원 개발, 임금조정)에서 시작하여,
(2) 인사고과의 기준을 확립하고 종업원들에 소통,
(3) 업성과나 업적을 관찰하고 평가,
(4) 평가자와 피평가자가 함께 성과를 검토하고 확립된 성과기준과 비교

- 인사고과의 평가기준의 확립
(1) 자질: 한 개인이 가지는 특성, 태도
(2) 행위: 바람직한 행위가 평가기준이 될 수 있음(리더십 스타일, 부하육성, 팀워크, 협조, 고객지향성 등)
(3) 능력: 종업원의 잠재적인 능력
(4) 역량: 능력과 실적의 중간 정도의 개념으로 고성과와 연계된 행동 특성을 가르침
(5) 목표달성도: 평가자와 피평가자 모두에게 비교적 객관적인 평가기쥰

- 인사고과의 평가기준들은 실제에서는 한 가지 기준에만 의존하는 것이 아니라 혼합의 형태로 사용되는 경우가 많음(신인사고과에서는 업적(목표달성도), 능력, 자질의 세 가지요소가 평가지준으로 채택됨

- 고과 담당자
(1) 직속상사: 전통적으로 인사고과는 직속상사들에 의해 이루어짐
(2) 하급자: 학생에 의한 교수평가
(3) 동료: 제2차 세계대전 중 미해군 심리학자들에 의해 개발되어 사용
(4) 자기고과: 자신의 부족한 점을 스스로 발견하고 개선하려는 노력을 하게 만드는 방법
(5) 고객평가: 외부고객 평가뿐만 아니라, 기업 내부고객으로 부터의 자료도 평가에 활용됨

3. 인사고과의 방법

1) 전통적인 방법

(a) 평가척도법
- 고과방법 중 가장 오래되고 가장 널리 사용되는 방법으로 피고과자의 능력과 업적 등을 일련의 척도에 의해 평가하는 방법. 연속척도 또는 비연속척도를 사용할 수 있고 3,5,7단계의 범주가 널리 사용됨

(b) 서열법
- 순위법이라고도 하며 피고과자의 업적이나 가치에 대해서 서열 또는 순위를 매기는 방법

(c) 대조표법
- 종업원의 업적 또는 특성을 특징지을 수 있는 서술문을 배열하고 평가자가 해당 서술문을 체크하여 평가하는 방법
- 평가척도법이 후광효과라는 문제점이 있으므로 그의 대안으로 구체적인 행위를 평가하기 위해 제시되었는데 가중대조표법과 강제선택법이 있음

(d) 강제배분법
- 고과자의 관대화 경향이나 중심화 경향을 방지하기 위해 사전에 평가의 범위와 수를 결정해놓고 피고과자를 일정한 비율에 맞추어 강제로 할당 고과하는 방법

(e) 중요 사건 기술법
- 고과자가 피고과자의 근무행위 중 아주 바람직하거나 또는 문제가 큰 행위를 평소에 적어 놓는 방법으로 일정한 시기에 고과자와 피고과자가 성과를 검토하는 경우 이를 평가의 근거로써 제시함

(f) 행위기준 고과법
- 중요사건 기술법을 보다 정교하게 계량적으로 수정한 기법으로 피고과자가 보이는 대표적인 직무행위를 바람직한 것으로부터 바람직하지 않은 것까지 서열화해서 척도를 만들고 종업원을 평가하는 방법임

2) 최근에 널리 사용되는 방법

(a) 목표관리법
- 목표관리제 또는 목표에 의한 관리(management by objectives: MBO)란 조직의 목표달성을 위하여 구성원 각 자가 조직의 목표와 연계된 자신의 목표를 상사와 협의 하에 설정하고 각자가 자기통제를 하면서 스스로의 목표를 달성하고, 달성된 목표에 대해서는 상하급자가 공동으로 평가하는 제도

(b) 평가센터법
- 현대적인 고과방법의 하나로 평가자들의 집단이 평가를 전문으로 하는 평가센터를 구성하고 피평가자의 지속상사가 아닌 특별히 훈련된 관리자들이 복수의 평가절차를 통해 피평가자들을 평가하는 고과방법으로 일상적인 인사고과보다는 관리자로서의 잠재력을 갖추고 있는가를 평가하는 방법으로 채택되고 있음

(c) 역량(컴피턴시)고과
- 역량이란 몸에 밴 지식과 기술을 최적으로 발휘해서 사람, 물자, 돈, 시간, 정보의 5자원을 유효하게 활용하여 높은 성과를 항상적으로 실현할 수 있는 행동특성. 고성과에 직결하는 실천적인 행동특성
- 새로운 시기에는 모든 인적자원관리 특히 사람의 평가는 능력, 실력에 의존할 수밖에 없는데, 능력과 실적의 중간적인 개념으로 설정된 컴피턴시 즉, 고성과 실현 행동특성임

(d) 다면평가
- 미국에서 발전된 360도 피드백. - 피평가자를 전방위적인 측면에서 평가하여 피드백을 주는 기법

(e) BSC평가
- 균형성과표(balanced score card: BSC)의 개념에 입각한 고과방법으로 하버드대학교수인 로버트 카플란과 컨설턴트인 데이비드 노튼에 의해서 개발됨
- 재무적 관점, 고객관점, 내부프로세스관점, 학습과 성장관점 네 가지 성과관점을 통해서 평가함

(f) 전산 및 웹기반 인사고과
- 컴퓨터 프로그램을 통해 평가가 이루어지고 그 결과가 집계되어 피평가자에게 전달되는 방법으로 다른 인사고과 기법들이 다수 조합되어 사용될 수 있음

4. 신인사고과

- 1970년대 일본에서 개발된 인사고과의 한 형식으로 연공주의로부터 능력주의를 지향하면서 실무계에서 제시된 새로운 인사고과 방식

1) 능력주의 인사제도에서의 신인사고과의 위치와 성격

- 최근 기업의 인사는 속인요소(학력, 성별, 근속연수)를 기준으로 하는 연공인사를 탈피하여 능력주의로 이행하고 있음
- 능력주의 인사에서 능력은 일반적, 인간적, 전인적인 능력을 말하는 것이 아니라 기업이 필요로 하는 직무수행능력을 의미함
- 능력주의 인사에서는 능력, 즉 기대, 목표상을 축으로 해서 평가, 육성, 활용이 연동해서 이루어지는 토탈 시스템을 지향함

2) 신인사고과의 체계

- 기대상의 종류에 따라 능력고과, 태도고과, 업적고과의 세 가지 고과로 구성됨

전략적   직무분석   과정 .  현대인적자원관리 ,  한인수 , 2014. p300

3) 신인사고과의 운영

- 신인사고과에서는 상하급자 간의 면접이 중요한 역할을 함: 연공주의 인사관리가 일원적인 집단관리인 반면 능력주의는 직장의 관리자가 부하 한 사람 한 사람을 관리한다는 다양성 있는 개별관리를 지향하기 때문임: 능력주의에서는 특정한 상사의 부하가 중심이 되어 이루어지는데, 상사와 부하의 관계를 유효하게 엮어주는 것이 면접임. 면접에는 목표면접, 중간면접, 육성면접이 있다.