[국제경영] 26. 해외 인수합병 (II)

1. 해외 인수합병의 동기

1) 해외 인수합병의 동기
주로 해외기업 인수를 통해 해외시장에 신속하게 진출, 선진국의 무역장벽 극복 및 해외유통망 극대를 위한
해외시장 확보, 선진 기술취득 및 습득, 사업영역의 확대를 도모하고 지역적으로 영업 다변화, 원자재의 안정적 공급 및 저렴한 노동력의 확보 등이 해당된다.

(1) 신속한 시장 진입
- 신설투자에 비해 빠른 시장 진출, 인수와 동시에 시장진출이 이루어짐.
- 인수 가격은 피인수기업의 경영자원과 핵심역량에 대한 프리미엄의 역할
 
(2) 경영자원의 획득
- 기술, 브랜드, 생산시설의 인수
- 규모의 경제와 범위의 경제성의 활용
 
(3) 성숙 산업에의 진입
- 유휴설비 방지
- 리스트럭처링
 

2. 해외 인수합병의 추진 단계

1) 1단계 : 인수합병 전문팀 구성

- 사업부서장, 변호사, 회계사 등
 

2) 2단계 : 인수대상기업의 전략적 검토

- 제품별, 지역별 시너지 검토
 

3) 3단계 : 인수대상기업의 가치 평가

- 자산과 기술력, 영업력 평가
 

4) 4단계 : 구체적인 인수조건 검토

- 자산가치 평가에 대한 협상
- 재무적인 인수조건 합의
 

5) 5단계 : 통합을 위한 TF 구성

① 인수대상등장 → 전략적 검토
재무적 기업가치의 평가 → 인수조건협상 → 계약
 
② 인수전략결정 → 인수대상선정 ( 유형+무형자산가치 )
 

3. 해외 인수합병의 성과와 추진 방법

1) 인수 대상 선정상의 유의점

- 인수 대상기업과의 제품, 지역 측면에서의 시너지를 객관적으로 평가하여 한다. 또한 이들 기업의
문제점을 파악하여야 한다.
- 인수 프리미엄이 인수로 발행하는 새로운 가치보다 적어야만 성공한다.
- 가격에 너무 집착하는 인수는 실패 가능성이 높음. 전략이 우선되어야 한다.
- 인수합병 전문팀이 필요함.
 

2) 인수 후 통합의 필요성

- 인수의 실패는 만은 경우 통합의 실패에서 비롯된다.
- 기업문화의 차이가 큰 장애요소이다.
- 빠른 통합이 보다 효과적이다.
- 통합 과정에는 양 기업과의 경영자원과 핵심역량의 공유와 인수된 기업자신의 핵심역량을 보존하는 것이 중요하다.
 

3) 해외 인수합병의 성과

- 미국기업의 경우
· Porter의 조사결과: 인수합병 후 약 70%가 5년내에 재매각됨.
· Business Week의 조사결과: 1990～1995년 사이에 이루어진 인수합병 중 50%의 기업은 주식가치
하락, 34%는 미세한 성과, 17%는 높은 성과를 보임.
 
- 한국기업의 경우
아직 초기단계이므로 성과를 논하기 이름. 현재까지는 성공과 실패가 혼재된 상태임.
 

4) 해외 M&A 성과 결정 요인

성공 요인	실패 요인
- 상호 간 지역 시장별, 기술적 중복이 많을수록 - 인수기업과 피인수기업 간에 보유한 핵심역량을 서로 이전할수록 - 인수 전 철저한 사전조사 필요, 우월한 정보를 가지고 사업 성과를 개선시킬 독특한 능력이 있을 때 - 평가가 좋은 중간관리층을 가진 저평가된 기업을 인수할 때	- 인수 후의 이윤성장에 대한 지나친 낙관으로 인해 너무 높은 인수 프리미엄의 지불 - 인수 가격협상에 지나치게 집착하여 인수의 필요성에 대한 근본적인 문제에 소홀할수록 - 기회주의적인 인수로 인한 전체적인 기업전략과의 불협화음 발생시 - 인수 대상기업의 평가 시 장부상에 나타나지 않는 악성채무관계나 부정행위 등 감추어진 문제점들을 간과한 경우 - 최고경영자의 직관에 의한 M&A의 무리한 추진 - 경영권 시장의 과도한 인수가격 지급