[인적자원관리] 21. 성과급과 인센티브

1. 성과급과 인센티브의 기초

1) 성과급과 인센티브의 기초

(a) 성과급과 인센티브

- 성과급(pay for performance): 성과에 기초한 급여를 말하는 것

- 인센티브(incentive pay): 성과를 자극하기 위하여 금전을 중심으로 한 외부적 보상

- 성과급과 인센티브는 상호 교환하여 사용할 수 있을 정도로 유사한데, 성과급이란 것이 본질적으로 인센티브로서의 성격을 지니고 있기 때문임

- 성과급은 기본급으로서의 성격을 지닐 수 있는 반면, 인센티브란 동기부여를 높이기 위하여 평균수준을 초과하는 종업원의 성과에 대해 기본적인 급여 이외에 추가적으로 보상을 하는제도라는 특별한 뜻을 가짐

- 변동급(variable pay)이란 급여가 기업의 전반적 수익과 연동하여 변하는 집단 인센티브 플랜이라는 의미가 있으나 현실에서는 개인들에게 실시하는 인센티브와 같은 개념으로 사용됨

- 업적급(contingent pay): 변동급과 비슷한 의미로 최근에 사용

 

(b) 돈과 모티베이션

- 종업원에 대한 인센티브에는 화폐적인 것과 비화폐적 인센티브도 존재함

- 과학적 관리론에서는 돈이 유일한 모티베이터로서의 지위 누림: 차별적 성과급제

- 인간관계론에서는 사람들은 돈보다는 오히려 의리, 정, 자존심과 같은 사회심리적 요인이 생산성에 더 큰 중요한 요인이라는 것이 밝혀짐: 매슬로우의 욕구단계설 등에 의해 이론적으로도 지지. 이 시기에 모티베이터로서의 돈의 지위 크게 추락함

- 현대 경영 이론에서 추락했던 돈의 위상은 다시 회복됨. 인간이 여러 가지 욕구를 지닌 복잡한 존재라는 것을 인식하게 되고, 인간에게는 사회, 심리적 요인이 중요한 것은 사실이나 여전히 경제적인 것이 인간을 자극하는 측면을 무시할 수 없으며, 돈은 여전히 인간에게 강력한 동기유발 요인이 될 수 있다는 것임. 사람에 따라 차이는 있지만 돈은 상당한 정도로 모티베이터로서의 역할을 한다고 가정함

 

2) 동기부여를 위한 업적급

(1) 업적급의 개요

1. 업적평가 및 피드백과의 연계

2. 업적급과 여타 인적자원관리 시책과의 통합

• 조직 내부적인 조화
• 통합된 인적자원관리 시스템
• 외부환경의 역할

 

(2) 동기부여를 위한 업적급의 전략적 중요성

1. 종업원의 만족

• 전통적인 급여제도에서는 최고의 업적을 내는 종업원과 최악의 업적을 내는 종업원 간의 급여 차이가 매우 적음: 고업적 종업원의 동기부여를 감소, 불만족은 결국 종업원 이직 또는 노력을 덜 하도록 하는 결과 초래
• 현직 종사자의 만족뿐 아니라 구깆자의 입사희망여부나 고용기회 수락여부에도 영향을 미침

 

2. 내부적인 연계형성

• 조직의 전략적 목표를 달성하고자 한다면 조직의 목표와 개인의 목표를 연계시키는 방향으로 급여체계 수립
• 새로운 사업에 참여 및 점진적인 다양화를 통한 성장 시 새로운 사업에 적합한 목표 제시, 목표달성에 대해서는 보너스 지급
• 독립적인 부서가 설립되면 업적급은 해당부서의 업적과 연계
• 신제품 개발 및 마케팅과 같은 주요 프로젝트 수행하는 팀에게 업적급 제공
• 신중하게 계획된 인센티브 프로그램을 통해 고용주는 임부 종업원의 행동을 한 방향(예: 혁신)으로 조종 가능하며, 동시에 다른 영역에서 다른 전략적 우선과제(예: 원가절감, 신뢰할 만한 서비스 제공)를 가지고 일하는 종업원들에 대해 보상을 제공할 수도 있음

 

3. 노동비용관리

• 직원의 업적개선과 무관한 급여비용의 증가문제에 대처하기 위해 많은 회사들이 급여의 영구인상을 초래하는 능력제 급여인상방식을 다른 업적급방식으로 교체하고 있음
• 급여가 예산에서 많은 부분을 차지(서비스업체에서는 예산의 80%를 차지하는 경우도 있음) Ÿ 주주 및 외부 투자자들은 임원의 업적과 보상 간에 강한 연계성이 있어야 한다는 사안에 민감하게 반응함

 

(3) 업적급시스템의 계획

1. 업적의 명시 및 평가: 평가대상에 대해 보상, 결과평가 대 행동평가, 단기관점 대 장기관점

2. 업적에 급여를 연계시키는 방식명시: 업적급, 인센티브, 변동급여

3. 보상분배를 위한 평가집단의 수준 명시: 업적은 개인, 팀, 부서, 공장, 전략사업단위 및 회사차원에서 평가될 수 있고 보상도 다양한 관점에서의 평가와 연계될 수 있음

4. 보상유형의 명시: 급여형식, 보상의 크기, 보상시점, 국제적 고려사항(서로 다른 국가 구성원들의 문화적 차이) 등

5. 업적급의 자격명시: 고위임원에서 모든 구성원들이 이익 공유 등

6. 직원의 동의확보: 효과적인 의사소통을 통해 두려움 해소, 불신, 오해 방지

 

(4) 업적급으로서의 주식매수 선택권(Stock Ownership) 제도

1. 광의의 제도(Broad-Based Plans) Ÿ 전 직원의 주식소유를 유도하는 방식으로 보통 50% 이상의 직원에게 회사주식이 지급된 형태: UPS, 펩시, 스타벅스 및 월풀 등

• 종업원지주제도(Employee Stock Ownership Plans)는 광범위 주식소유제도의 한 유형: 종업원들에게 저축수단이나 퇴직대비책으로 지분을 수여함
• 실적위주 보상이라기보다는 종업원의 복리를 위한 수단
• 스톡옵션: 종업원에게 주식수여 시 가격으로 향후에 주식을 구입할 수 있는 권한(주식매수 선택권)을 부여함

 

2. 임원을 위한 스톡옵션(Stock Options for Executives)

= 임원보상제도의 중추제도로 최근 수년 간 스톡옵션 규모는 폭발적으로 증가하였으며, 조직의 보다 낮은 직책으로 적용 확대 됨

 

3. 시간제한 스톡옵션(Time-Restricted Stock Options)

= 스톡옵션이 수여되고 실제로 주식이 취득되기까지 일반적으로 3~5년의 유예기간을 두는 제도 보통 이직 방지를 위함

 

4. 실적위주제도(Performance-Based Plans) Ÿ 실적에 따라 제한하는 방법으로 세 가지 방법 있음

• 실적지급 스톡옵션(Performance-Vested Stock-Options): 지급이 특정 목표달성시점에 이루어지는 방식으로 보통목표는 회사의 주식가격 변화로 정의됨. 지급일정을 주식 당 순이익증가에 따라 결정하는 방식도 있음
• 할증가격 스톡옵션(Premium-Priced Stock Options): 실적지급방식과 유사하지만 적용방식이 약간 다름. 직원은 시장가격보다 높은 가격에 회사의 주식을 구매할 수 있음(직원은 가격이 일정가격까지 오르기 전에는 주식구매를 통한 보상실현을 할 수 없음)
• 연동식 스톡옵션(Indexed Stock Options); 단순한 경기후퇴나 호조에 따라 직원이 보상받는 것을 막 기위해 고안. 스톡옵션행사가격을 Russell 2000, S&P 500등의 외부 기준에 따라 연동시킴. 주주들에게 가능한 가장 최선의 수익을 보장할 것으로 생각되지만 면세대상제외등의 이유로 실제로는 널리 사용되지 않음

- 손실스톡옵션(Underwater Stock Options)

: 스톡옵션은 회가삭 성장하는 동안 매력적이지만 주가가 급속히 떨어질 때는 큰 문제가 아닐 수 없음

: 주가하락으로 인한 직원의 이직을 막기위해 기업이 초기가격보다 훨씬 낮은 가격으로 스톡옵션을 다시 제공하기도 함

 

3) 모티베이션 이론과 인센티브

- 인센티브를 설계, 관리하는데 관련 된 모티베이션 이론

 

(a) 허쯔버그(F. Herzberg)의 2요인 이론(two factor theory)

- 종업원이 일을 하면서 느끼는 심적 상태에 영향을 미치는 요인에는 만족요인과 불만족요인 두 요인이 있음

 

- 만족요인은 성취감, 인정, 발전의 기회, 책임, 직무 그 자체 등 직무의 내용요인으로 종업원으로 하여금 더 높은 성취, 생산성을 달성하는데 효과적으로 동기유발을 해주기 때문에 동기요인(motivator)이라 불림

 

- 불만족요인은 회사정책, 상사, 급여, 작업환경, 동료 등 직무를 둘러싼 직무환경요인이 주축을 이루며, 직무의 불만을 예방할 수 있는 것이라는 측면에서 위생요인(hygiene factor)이라고도 불림

 

- 허쯔버그의 2요인 이론 특징

(1) 종래에는 어떤 요인들이 문제가 있을 때 직무의 불만을 야기하지만 그것이 개선되면 만족을 이룬다고 가정함

 

(2) 만족과 불만은 별개의 차원이고 그 각각에 작용하는 요인들에는 차이가 있다는 것임: 불만족 요인인 급여는 적으면 불만이지만 그것이 개선되어도 불만을 줄이는 데 그칠 뿐 만족으로 유도하여 모티베이트 시키는 것이 아니라는 것

 

(3) 만족요인은 직무의 내용과 관련된 요인이므로 직무의 내용요인 즉 만족요인이 주어질 수 있게 현재 종업원이 하고 있는 일을 바꿀 것을 주장함: 성취감이나 통제 등과 같은 만족요인이 주어질 수 있도록 종업원의 직무재설계를 하는 것이 모티베이션의 핵심임을 강조함

 

(b) 브룸(V. Vroom)의 기대이론(expectancy theory)

- 어떤 대상이 아무리 매력적이라도 어떤 행동을 모티베이트 시키기 위해서는 노력하면 얻을 수 있으리라는 기대가 있어야 한다는 것: A 학점이 아무리 매력적이라도 노력하면 될 수 있으리라는 기대가 있을 때만 구체적인 노력에 대한 모티

베이션이 생긴다는 것

 

· 기대이론 모티베이션의 세 요소

(1) 기대(expectancy): 노력이 성과를 낼 수 있으리라는 확률적 믿음

(2) 수단성(instrumentality): 성공적인 성과가 보상으로 연결될 가능성에 대한 믿음

(3) 유의성(valence): 보상의 매력 정도

 

- 모티베이션은 기대, 수단성, 유의성의 곱의 형태로 나타남: M=(E x I x V)

· 기대이론이 성과급이나 인센티브 관리 시사점

(1) 모티베이션이 높아지려면 기대의 수치가 높아야 함: 경영자는 종업원들이 노력하면 성과를 높일 수 있으리라는 믿음을 심어주도록 해야 함. 훈련, 자신감 구축, 각종 지원

(2) 수단성의 수치가 높아져야 함: 성과 대비 보상이 적합하게 이루어지는 관행 마련. 성과에 걸 맞는 인센티브가 주어져야 하고 머릿속에 확고하게 자리 잡도록 해야 함

(3) 보상의 유의성이 높아져야 함: 종업원이 원하는 보상이 주어져야 함. 종업원의 보상의 선호가 보상제도 설계 시 고려되어야 함.

 

(c) 행위수정/강화이론

- 성과에 따른 보상, 즉 인센티브제도에 대한 본격적인 이론적 기초가 될 수 있는 이론은 행동주의 심리학자인 스키너에 의해 제기된 행위수정이론 또는 강화이론임

- 목표 지향적이고 능동적 인간의 행위는 행위결과에 의해 조성, 강화된다는 이론제시: 한 개인의 행위가 조성, 강화되는 것은 상 또는 벌의 경험에 의해 결정된다는 것으로 바람직한 행위를 형성하는 가장 효과적인 방안은 결과(업적)에 따른 상벌체계를 확립하는 것임

- 성과에 비례한 보상체계를 마련하는 것이 업무의 성과를 올리는 첩경이 되는 것이고, 인센티브 보상에는 내재적 성과의 것과 외재(부)적 성격의 것이 포괄됨

 

2. 인센티브 제도의 유형

1) 개인 인센티브

- 임금인상의 기초가 개인성과에 의존하는가, 집단성과에 의존하는가, 또 임금인상의 효과가 누적적인가, 비누적적인가, 단기적인 성과향상을 의도하는가, 장기적인 성과 향상을 의도하는가에 따라 분류함

 

(a) 순수성과급(merit pay)

- 개인성과에 기초해 임금인상이 이루어지면서 누적이 되는 형태로 인사고과의 결과에 기초해

기본급이 차등 인상되는 가장 보편적인 개인성과급 제도

- 기준임금이 변한다는 점에서 일회성으로 주어지는 상여금과 구별되며, 화이트 칼라 사무직, 전문직, 관리직 등에 많이 사용됨

- 동기부여 효과가 크다는 장점

- 반론

(1) 성과급에서 소외되는 사람들의 사기 문제

(2) 공정한 평가가 뒷받침 되어야 하는데 인사평가가 공정하지 못하면 성과급도 공정한 것으로 인식되니 않음(인사평가의 공정성 확보는 쉬운 문제가 아님)

 

(b) 실적급

- 가장 오래되고 지금도 널리 사용되는 개인 인센티브 제도

- 종업원이 산출하는 각 단위에 대해 일정액을 지불하게 됨: 매출 건 당 5,000원을 받게 되어 20건을 올리면 100,000원을 받게 됨. 생산직이나 서비스직의 하위 직원들에게 적용되는 성과급여 방식

 

(c) 커미션 제

- 세일즈 맨들에게 많이 적용되는 개인 성과급의 전형적인 제도

- 자동차 세일즈 맨들이 자신이 판 자동차 대수에 비례하여 커미션을 받음

- 성과가 매우 객관적으로 판단될 수 있고 인센티브의 성격이 강해 세일즈 맨에 대한 보상제도로 오래 전부터 사용됨

 

2) 집단 인센티브

(a) 집단 인센티브의 의미

- 변동급이라고도 불리며 급여가 부서나 조직의 성과와 연동되는 성과급

- 무임승차 문제

- 개인 인센티브가 강화되는 상황에서 그 결점을 보완하는 차원에서 집단 인센티브 도입을 통해 화합의 문제를 해결

 

(b) 이윤분배제(profit sharing plans)

- 기업의 연간 이윤의 일정 부분을 종업원이 수령하는 제도. 일정 기간 동안 발생한 기업이익을 사전에 정해진 분배 공식에 따라 근로자에게 나누어 주게 되는데 지급액이 사전에 정해진 것이 아니라 기업의 경영성과에 따라 결정되는 사후적 보상임

- 객관적인 산정지표의 확보가 용이하고 계산이 간단하여 적용이 쉽기 때문에 가장 많이 도입되는 성과배분제도 중의 하나

- 한계점: 기업의 이익이 종업원의 성과에 의해서만 결정되는 것이 아니고 기업이 통제할 수 없는 시장상황 등 외부변수에 의해 결정되는 측면이 많다는 점. 생산성이나 사기를 얼마나 올릴 수 있느냐에 대한 긍정론과 회의론이 섞여 있음

 

(c) 성과분배제(gain sharing)

- 종업원들이 공동노력으로 생산성을 높였거나 비용을 절감했다면 그 과실을 종업원과 회사가 공유하는 인센티브 제도로 스캔론 플랜과 럭커플랜이 있음

 

3) 장기적 집단 인센티브

- 장기적 성과향상을 의도하는 제도

(a) 신우리사주제도(ESOP)

- 신우리사주제도 또는 우리사주신탁제도(employee stock ownership plan: ESOP)는 기업이 보유중인 자사주를 내놓거나 현금을 무상출연하고 종업원도 자기자금을 출연하는 방식으로 공동으로 펀드를 조성, 자사주를 취득한 뒤 종업원 계좌에 예치해 두는 제도

- 회사와 종업원이 같이 주식을 산다는 점에서 종업원의 돈만으로 자사주를 사는 기존의

우리사주제도와 다름

 

(b) 스톡옵션 제도

- 스톡옵션은 주식매입 선택권리라고 하는데 회사가 임직원에게 일정량의 자사 주식을 일정한 가격에 살 수 있는 권리를 주는 일종의 포상금 내지는 성과급으로 가령 몇 년 후에 사업이 성공하면 주식을 액면가 또는 시세보다 훨씬 싼 가격에 살 수 있는 권리를 미리 주는 제도

 

(c) 조건부 주식부여

- 조건이 달린 주식을 임직원에게 직접 지급하는 제도

 

3. 인센티브 제도의 효과적 운영

1) 인센티브 제도에 대한 사회적 필요의 증대

- 우리나라 조직이나 사회에서 인센티브 보상제도의 필요성을 점점 더 커지고 있는데, 기존의 획일주의적이고 평등주의적인 보상시스템으로부터 능력과 실정에 의한 차별적 보상시스템으로의 전환 필요성이 사회적으로 커지고 있기 때문임

 

2) 인센티브 제도의 한계

(a) 인센티브는 동기부여 요인이 되지 못함: 인센티브는 대부분 금전의 형태가 대부분인데 금전이 동기부여요인이 될 수 있느냐에 대한 논란

(b) 인센티브는 처벌하는 것임

(c) 인센티브는 관계를 해침

(d) 인센티브는 원인규명을 묵살하게 됨: 인센티브제도가 조직에서 문제 해결을 위한 문제의 원인이 무엇인가를 이해하고 피드백하는 관리자의 역할을 대신 할 수 있다는 착각에서 본래의 역할을 소홀히 하는 경향과 관리자들의 관리능력발휘의 걸림돌이라는 주장

(e) 인센티브는 모험을 억제함

(f) 인센티브는 내적 흥미를 해침

 

3) 우리나라 조직에서의 인센티브제도 시행을 위한 관리지침

- 인센티브 제도의 본질적인 한계와 한국적 특수상황에 대한 추가적 고려 필요함

(a) 평가문화의 정착과 병행한 시행

(b) 목표관리에 대한 조직학습의 필요성

(c) 상황적합적 접근법의 채택

(d) 돈에 대한 독특한 정서의 이해: 돈에 대한 이중적 성격